Annons
X
Annons
X

Rädsla att göra fel bör inte få ta över

”Vi har gjort allting formellt rätt. Vi ser över våra rutiner. Vi arbetar med vår värdegrund.” Det är tre säkra formler för en organisationsledning. Men drivkraften blir att undvika fel vilket leder till försiktighet och svaga resultat, skriver Mats Alvesson, professor och ledningsforskare.

BRÄNNPUNKT | ORGANISATIONER

En hel del styrs också av en stark benägenhet att göra som alla andra, ängslighet för att avvika är utbredd.
Mats Alvesson

Moderna organisationer, särskilt i offentlig sektor, utsätts för många krav på att göra allt formellt rätt och maximera att allt ser bra ut, ytligt sett. Politiker och förvaltningsledningar är oförtröttliga i sina ansträngningar i att finna på olika lagar, policies, strategier och regler som alla enheter inom staten, landstinget eller kommunen skall hålla på med. Målformuleringar, visioner, värdegrunder, utbildningsprojekt, styrdokument och rutiner för allt möjligt skall finnas och åtlydas. En mängd grupper har rättigheter som skall tillgodoses.

En del av allt detta är förnuftigt. Men ofta är kunskapsbasen tveksam och det blir alldeles för mycket av standards och formella regleringar. En hel del styrs också av en stark benägenhet att göra som alla andra, ängslighet för att avvika är utbredd. Stor roll spelar också en rädsla för inspektionsmyndigheter och särintressegrupper som noga beaktar sina specialfrågor samt slår ner på avvikelser från hur det borde se ut. Massmedia hakar gärna på, när det rapporteras om någon prickning. Och en stor mängd jurister bevakar att allt går ”rätt” till.

Annons
X

Nackdelarna med allt detta är uppenbara – det bidrar till tröghet, försiktighet och svaga resultat. Man får en planfetischistisk och felminimerande offentlig sektor. Skola, sjukvård, polis med mera ägnar mycket tid och kraft åt dokumentation för att ha ryggen fri. Det är frestande att checka ut från större ansvar för verksamhetens substantiella praktik och resultat. Man gör sådant som man inser (eller borde inse) är enfaldigt, men detta får man godkänt för. Hellre ha en mobbningsplan och ”följa rutiner” snarare än, vilket normalt krävs för resultat, att man tänker och agerar självständigt och kraftfullt – vilket ofta förutsätter att man inte följer några rutiner. För till exempel en skolledning kan dokumentation av att man har och följer rutiner vara nog – om man sedan försummar att lösa problem är detta inte så allvarligt.

Vi får en ineffektiv offentlig sektor som i allt högre grad synes oförmögen att använda enorma resurser väl, men som är bra på att leva upp till krav på att allt skall göras formellt riktigt och se bra ut, så kallad skyltfönsteraktiviteter.

Här fostras lydiga organisationsledningar ofta obenägna att stå för en bra praktik. Drivkraften blir att undvika fel snarare än att åstadkomma bra resultat. Det förra går ofta ut över det senare. Mod, handlingskraft, kreativitet och känsla för väsentligheter samt åstadkommande av bra resultat blir mindre viktigt och kan vara riskabelt prioritera.

Och för verksamhetens särart och bästa okänsliga – eller ointresserade – politiker, massmedia och granskningsmyndigheter spär hela tiden på med krav som motverkar en bra verksamhet.

Till saken hör att vi lever sedan länge i ett samhälle där alla grupper och intressen har krav på att synas och bekräftas och där alla risker skall motverkas – genom policies, planer och rutiner. Vi lever också i en tid av våldsam expansion av tveksam expertis – på ledarskap, medarbetarskap, branding, kränkningar, mångfald, arbetsmiljö, coaching, mentorskap, jämställdhet, hbqt-frågor, kvalitet … – som gärna saluför mer eller mindre diskutabel kunskap, och där okritiska bondfångaroffer lätt blir övertygade av managementgurus och konsulter om att detta skall man absolut hålla på med – eller det kan se illa ut om man ej gör det. I granskningssamhället bevakar massmedia, myndigheter och intressentgrupper noga att alla organisationer lever upp till normen – och kan bocka av att allt görs ”rätt”. Men ju mer planer, rutiner och dokument, desto mindre blir sannolikheten att man kan arbeta med allt detta (eller andra, kanske mer väsentliga frågor) och det slutar med pappersexercis.

Vi får vad jag kallar för tomhetens triumf – fina skyltfönster medan substans, praktik och resultat blir mindre viktiga och får stryka på foten.

Ett troligen typiskt exempel är en socialchef vars kommun ett år fick ett 25-tal påpekanden vid en inspektion av Socialstyrelsen. Året efter klarade man sig utan påpekanden vid inspektionen. På frågan om man hade ändrat sitt sätt att arbeta blev svaret ”Nej, men vi har skrivit fram 25 nya rutiner”.

Skola, högskola, försvarsmakt, polis och många andra verksamheter fungerar mindre bra. Utbildningssystemets stora brister är välkända, polisen lyckas trots stora resursförstärkningar inte minska antalet uppklarade brott. Även andra delar av offentlig sektor präglas av ineffektivitet.

Ledningar och andra bedöms endast i begränsad grad efter hur bra jobb man gör i termer av reella prestationer till gagn för medborgarna. Säkrast är att inte bekymra sig för mycket om detta, men lägga åtskillig krut på att säkerställa att man inte gör något formellt fel eller kan säga eller göra något kontroversiellt. Ett bra råd för en organisationsledning är att lära sig tre säkra formler för att klara sig: ”Vi har gjort allting formellt rätt”, ”vi ser över våra rutiner” och ”vi arbetar med vår värdegrund”. Det finns då normalt anledning att tro att här händer det inte mycket av värde, men massmedier, ansvariga politiker och inspektionsmyndigheter blir nöjda.

MATS ALVESSON

professor och organisations- och ledningsforskare vid Lunds universitet. Har bland annat givit ut ”The Triumph of Emptiness”, Oxford University Press 2013 och forskar om ”funktionell dumhet” i organisationer.

Annons
Annons
X
Annons
X
Annons
X