Rapporterna om kvalitén i den svenska polisens insatser i fallet Engla Högberg inger inte för­troende. Det är naturligtvis svårt att utifrån enbart uppgifter i pressen göra en bedömning, men vad som framkommit om hanteringen av tips från allmänheten och kvalitén i det inre ­polisarbetet är oroande.

När landets polischef tvingas ­erkänna att polisens dataregister är föråldrade och att man ibland måste lita på ”gamla pensionerade kommissarier som minns”, så kan man inte riktigt känna för­troende för verksamheten.

Till detta kommer att för en ­utomstående betraktare förefaller den svenska polisen dåligt ­organiserad och dålig på strategisk samverkan.

Den danska polisen har till exempel på ett helt annat sätt än den svenska lyckats få bukt med de kriminella motorcykelgängen. ­Insatserna vid EU-kravallerna i Göteborg 2002 ingav inte respekt och även här hade man inte tagit intryck av den danska polisens erfarenheter av liknande problem.

Alla organisationer kan liksom den svenska polisen skylla på ­resursproblem när de utsätts för kritik. Men jag skulle inte hålla för osannolikt att polisens problem inte enbart handlar om ­resurser utan på andra brister.

Efter att under mer än två decennier ha forskat om vad som styr offentliga organisationer tycker jag mig nu kunna sammanfatta problematiken i följande ”lag”. Organisationer som inte får en slags signal när de gör något rätt och en annan slags signal när de gör något fel, kommer i längden att göra mera fel än rätt.

Problemet för en organisation som den svenska polisen är att den tycks leva i ett signallöst system. Gör den rätt saker händer ingenting, gör den fel saker händer heller ingenting. Sådana ­organisationer har en stark tendens att ”slamma igen”, det vill säga de har ingen anledning att förändra och förbättra sig.

Alla organisationer har en inneboende tröghet som gör att förändringar är svåra eftersom dessa kräver uppoffringar och rum för nytänkande. Det är alltid enklare att följa minsta motståndets lag och låta allting bara gå på i gamla hjulspår (den som likt undertecknad arbetar vid ett svenskt universitet och försökt förändra något vet bara detta alltför väl).

Bristen på ett tydligt signal­system gör att organisationen ifråga inte tar till sig ny teknik, nya idéer eller nya strategier för verksamhetens förbättrande.

Vad kan man göra? Det rimliga vore att vidta samma åtgärder som man gjort inom många ­andra delar av den offentliga sektorn, nämligen konkurrens, kollegial granskning och forskning.

Låt mig börja med konkurrensen. En monopolverksamhet lik den svenska polisen som inte behöver bekymra sig om efterfrågan har en tendens att tappa sin innovationskraft. När efterfrågan är ­garanterad försvinner kreativiteten. Det kan låta konstigt med konkurrens inom polisväsendet men faktum är att de flesta andra länder inte har bara en utan ett flertal olika poliskårer, till exempel lokala, regionala och nationella kårer.

Ofta har man dessutom flera olika nationella polisorganisationer. Det kan naturligtvis uppstå kompetenstvister mellan dessa men fördelen med konkurrens är att det för de olika poliskårerna finns några att mäta och jämföra sig mot. Medborgarna kan då också vända sig till olika poliskårer alltefter vilka de har förtroende för.

Bristen på kollegial granskning handlar om att det inte verkar finnas något system inom polisverksamheten där externa grans­kare utvärderar verksamheten.

Detta är till exempel legio inom forskarsamhället och skärper kraftigt kvalitén och det har också börjat utvecklats inom skolans och sjukvårdens områden. Inom forskningen går det i allmänhet inte att få anslag eller sina rapporter publicerade utan att de granskats av oberoende kolleger, antingen från andra universitet i Sverige eller från andra länder.

Med ett flertal poliskårer inom landet skulle en sådan kollegial granskning av hur väl man sköter sina uppgifter kunna etableras.

Det tredje problemet handlar om forskning. Alltfler verksamheter forskningsanknyts idag, inte bara vad gäller utbildningen utan ­genom en ökad professionalisering. Den senare innebär att hur de yrkesverksamma faktiskt ­löser sina uppgifter skall kunna ­föras tillbaka på någon form av ”vetenskap eller beprövad erfarenhet”.

Detta har också kommit att kallas att verksamheten skall vara evidensbaserad, det vill säga det ska finnas någon slags vetenskapliga belägg för att de insatser man väljer också fungerar. Här verkar det stå synnerligen illa till med polisens verksamhet. Skarp och som det förefaller mycket berättigad kritik har framförts från personer med god insikt i verksamheten gentemot landets idag ende professor inom området – Leif GW Persson (Polistidningen 27/9 -07).

Det kan naturligtvis vara så att problemet är en personfråga, men jag skulle hålla för troligt att det istället är en organisations­fråga. Polisforskningen är nämligen idag isolerad från annan samhällsvetenskaplig och beteendevetenskaplig forskning eftersom den inte är inlemmad i den gängse universitetsstrukturen.

I den mån polisforskning bedrivs så sker det isolerat på Polishögskolan. Erfarenheten visar att ­sådan isolering av forskning inte är bra eftersom kvalité i verksamheten uppstår när forskningen ifråga måste kommunicera sina teorier, metoder och resultat till andra forskare.

Det behövs förmodligen betyd­ligt mer forskning om polisen, men att som idag isolera den till en enda institution där den, likt polisen i övrigt, kan leva i ett signallöst system skapar med all sannolikhet inte kvalitet i verksamheten.

Med dessa tre inom andra verksamheter beprövade recept – konkurrens, kollegial granskning och forskning – finns det anledning att tro att bekymmersamma brister i den svenska polisens verksamhet kan åtgärdas.