Försvaret kan spara utan
att pruta på verksamheten

Försvaret har genomfört en omfattande avveckling av förband, materiel och förråd. Däremot har logistiksystemet i form av aktörer, infrastruktur, stödsystem och motsvarande inte följt med i förändringen. Att skapa ett tydligt kund- och leverantörsförhållande inom försvarets logistikverksamhet skulle möjliggöra besparingar utan att behöva pruta på kärnverksamheten.

Vi råder ÖB att snegla på hur andra statliga verksamheter löst sina ekonomiska problem, exempelvis SJ.

Logistikverksamheten är en stödfunktion till försvarets kärnverksamhet och omfattar förnödenhetsförsörjning, underhåll, drift och tekniskt systemstöd. Effektiviseringen av denna verksamhet har främst överlämnats till den egna logistikfunktionen att genomföra. Men vem ifrågasätter leveranserna från denna organisation? Vem kräver ökad tillgänglighet och flexibilitet och i längden förbättrad kostnadseffektivitet?

Outsourcing och andra samverkansformer med industrin och övriga aktörer diskuteras. Denna diskussion är inte unik för Sverige, utan sker även inom övriga EU-länder. Till exempel genomför Finland en outsourcing av en stor del av logistiken under år 2008 och 2009.

Analyser inom EU visar att omfattningen av drift och logistik är större i pengar än anskaffning av materiel. Detta innebär att det finns en stor potential för Försvarsmakten att spara pengar, men det finns också goda möjligheter för svensk industri att få en bra position på en internationell marknad inom till exempel området drift, underhåll och logistik.

Varför tar då inte Försvarsmakten chansen att studera de åtgärder som vidtagits i andra statliga sektorer, t.ex. bolagiseringen av Statens Järnvägar 2001 och de effekter detta fick på verksamheterna och logistiken?

Vi följer dagligen Försvarsmaktens kamp för att möta statens besparingskrav. Många andra statliga myndigheter och affärsdrivande verk måste också klara av motsvarande utmaningar. Ofta resulterar dessa lösningar i utförsäljningar, bolagiseringar eller andra åtgärder för att öka effektiviteten.

SJ:s monopol började avregleras under 90-talet som följd av politiska beslut i Sverige och i övriga Europa. Successivt ökade också effektivitetskraven på järnvägen. Eftersom SJ inte var van vid att arbeta på en konkurrensutsatt marknad försökte man hantera situationen genom att med underbud slå ut sina konkurrenter.

Detta fick katastrofala följder för SJ:s ekonomi och motverkade dessutom en nödvändig omstrukturering av SJ. Bland annat krävdes att kostnaderna för materiellogistik och fordonsunderhåll måste sänkas radikalt. Samtidigt skulle tillgängligheten på fordonsflottan förbättras avsevärt.

I slutet av 90-talet hade SJ:s kapital reducerats genom utförsäljning av i stort sett samtliga tillgångar, bussbolag och andra verksamheter samt i stort sett hela järnvägsflottan. Allt detta i en ständig kamp för att hålla affärsverket under armarna.

För staten som ägare blev till slut situationen ohållbar. Därför valde staten att bolagisera Statens Järnvägar vid årsskiftet 2000/2001 och konkurrensutsätta de nybildade bolagen. SJ var i princip konkursmässigt vid millennieskiftet, vilket inte minst konstaterades omedelbart efter bolagiseringen. Aktiebolaget SJ fick därför ett betydande kapitaltillskott och de övriga bolagen tvingades upprätta kontrollbalansräkningar.

I dag är läget helt annorlunda. SJ AB (f d SJ:s persontrafikdivision), Green Cargo AB (f d SJ:s godstrafikdivision) och EuroMaint AB (f d SJ:s teknikdivision) går med vinst. Kundunderlaget växer, järnvägar byggs ut och den negativa spiralen har vänts till en positiv spiral för alla inblandade. Det är snarare så att investeringarna i ny infrastruktur och fordon släpar efter och att marknadens efterfrågan inte fullt ut kan tillfredsställas.

De viktigaste förändringarna är dels att ett tydligt gränssnitt mellan kund och leverantör har utvecklats, dels att all verksamhet nu lever på egna meriter. Det finns inga ”svarta hål” längre. Kunden bestämmer om han vill köpa och leverantören bestämmer om han vill leverera på kundens villkor. Vidare har varje enhet utvecklat sin egen kärnaffär och exponeras nu för konkurrens till gagn för stimulans för alla medarbetare i företaget. Exempelvis producerar EuroMaint idag samma underhåll med en underhållsorganisation som är hälften av vad den var i slutet av 1990-talet.

För den svenska järnvägen har kostnaderna för underhåll och materiellogistik reducerats med mer än 30 procent. EuroMaint har dessutom skaffat sig en bra position för en internationell expansion på en alltmer avreglerad järnvägsmarknad.

Mycket av de grundläggande sjukdomssymptomen som fanns i det gamla SJ syns idag i försvaret. Man har dragit ner på kärnverksamhet genom att lägga ned förband och reducera anslagen för långsiktiga investeringar. Politiker ifrågasätter värdet av försvaret och försvarsbudgeten på närmare 40 miljarder.

Samtidigt är det uppenbarligen svårt att reducera kostnader för stödverksamhet och infrastruktur. Försvarsmaktens totala kostnader för logistikverksamheten var 2007 drygt 10 miljarder kronor, det vill säga mer än en fjärdedel av försvarsanslaget.

Vid en översiktlig analys av vad vi får för försvarseffekt för pengarna framstår förhållandet mellan stödverksamhet och kärnverksamhet som allt mer orimlig. Till detta kommer det faktum att långsiktiga investeringar för utveckling av framtida förmågor kraftigt reducerats.

Vårt råd till ÖB och våra försvarspolitiker är att utveckla nya sätt att styra och sköta den dagliga verksamheten för Försvarsmaktens logistikverksamhet. Denna stödverksamhet är väl skickad att konkurrensutsättas förutsatt att Försvarsmakten har en tydlig beställarorganisation.

Att skapa tydliga gränssnitt borde inte vara något problem. Försvarsmakten har stor erfarenhet och kompetens av att upphandla materiel och tjänster från industrin och har därför möjlighet att skapa tydliga gränssnitt gentemot logistikverksamheten. Detta borde kunna skapa goda förutsättningar för både kunden (Försvarsmaktens ledning och insatsorganisation) och leverantörerna (logistik-producenter i nya former). Genom dessa åtgärder kommer båda parter att stimuleras till effektivisering och utveckling.

Den ekonomiska krisen inom Försvarsmakten kan vändas till möjligheter. Om förändringarna kan initieras av regeringen och ÖB och genomföras i samverkan med näringslivet, så mångdubblas möjligheterna att nå snabba positiva resultat.

RAGNAR HELLSTADIUS

F d teknisk direktör, Statens Järnvägar

ÖRJAN ERIKSSON

F d divisionschef för Lednings- och försörjningssystem vid Försvarets materielverk