Foto: Martina Holmberg

Mimmi Engestang lyser upp när hon säger det, som om hon fick en energikick av blotta tanken: Aldrig mer vara utan den frihet hon skaffat sig i sitt yrkesliv!
Sedan flera år styr hon sin tid, skapar sina egna strukturer, är med och påverkar processerna på jobbet. Hon tycker att hon har kommandot över sitt eget arbetsliv – och det är en enorm frihetskänsla, konstaterar hon.
Men den friheten kommer inte av sig själv. Särskilt inte om man befinner sig en bit ifrån sin uppdragsgivare. Att jobba på distans innebär en stor risk att bli frustrerad och ensam – i stället för stimulerad och delaktig i företagets gemensamma mål.
Eftersom allt fler blir distansarbetare, och alldeles för få chefer fattar hur de ska leda medarbetare som nästan aldrig finns i deras fysiska närhet, har Mimmi Engestang ägnat det senaste året åt att skriva en bok: Fri eller övergiven – att leda och samverka på distans (Ekerlids förlag i samarbete med SLG Media) som kom ut för två veckor sedan.

Till vardags är hon chef för kompetensutvecklingen och coach för kunderna på bemanningsföretaget Proffice. Hon har själv lett projekt där ingen i gruppen känt varandra – ”vi utvecklade en samtalsutbildning per telefon, det gick alldeles utmärkt”, säger Mimmi Engestang.
Däremot har hon aldrig valt rollen som ”ensam spelare”, utan föredrar det större sammanhang som erbjuds på huvudkontoret.
Och Proffice är ett typiskt distansarbetarföretag. Ledningen är placerad vid Karlaplan i Stockholm medan ett antal regionkontor och lokalkontor finns ute i landet. Där kan det sitta en enda medarbetare. Eller två. Kanske fem. Deras uppgift är att rekrytera personal till kunderna eller matcha deras behov av tillfällig arbetskraft med personer som kan hoppa in några veckor. Eller ett halvår. Eller några dagar.
Typiskt för medarbetarna ute i landet är att de har mycket liten fysisk kontakt med sin närmaste chef eller sitt huvudkontor. En annan definition på distansarbete är enligt Mimmi Engestang följande:
– Distansarbete uppstår när en avdelning, en filial, ett team eller små grupper har sin kontaktperson eller chef på ett fysiskt avstånd – i nästa kvarter eller tusentals mil bort. Ibland sitter man på var sitt våningsplan utan att ses. Det är själva distansförhållandet som är intressant, och i den bemärkelsen är nästan alla distansarbetare.

Och visst kan det innebära frihet! Det är Mimmi Engestang den första att skriva under på. Men friheten är knappast något som fungerar av sig självt, har hon förstått från sin position på huvudkontoret. Som nav i hjulet har hon sett hur tufft det kan vara i friheten där ute.
– Distansarbetet innebär att sitta ensam och jobba, men ändå vara under lupp. Effekten av allt man gör förstärks hos mottagaren: Det man utför väl uppfattas oftast mycket positivt, ibland så det verkar bättre än det är. På samma sätt växer problemen som under ett förstoringsglas.
När kommunikationen är otydlig blir distansarbetaren lätt osäker på vad som förväntas och vad uppdragsgivaren tycker om resultatet. Tiden går – och från regionkontoret eller huvudkontoret långt därifrån är det ingen som tar kontakt. Ingen som följer upp prestationerna. Ingen som ger återkoppling på vad man kommit överens om.
– Vid sådana grundläggande brister i kommunikationen skapas en frustration i ensamheten. En stor övergivenhet. Det blir ett energitapp hos medarbetarna, som lägger energin på fel saker och inte når målen. Så småningom blir de besvikna, kanske sjukskrivna och i värsta fall utbrända.

Är risken större om man är ung och distansarbetar?
Mimmi Engestang skakar på huvudet.
– Övergiven kan vem som helst känna sig, vare sig man är 30 eller 55 år, vare sig man jobbar ensam eller har många runtomkring sig. I de organisationer där medarbetarna inte känner sig sedda och hörda skapas en farlig känsla av övergivenhet. Det tar mycket energi. Människor slocknar. Och till slut dör organisationen.
Då kanske man hellre väljer distansarbetets frihet? Visst, men den friheten kräver erfarenhet och en viss mognad, påpekar Mimmi Engestang. Bara den som är trygg i sig själv kan skapa sina egna strukturer och ställa krav på vad som behövs för att just den egna, personliga arbetssituationen ska fungera. Den som inte klarar av att vara fri på det sättet, riskerar istället att känna sig frustrerad och ensam.
– Därför är det viktigt att chef och medarbetare resonerar igenom hur friheten ska se ut på distans. Vilken struktur ska den ha? För strukturer måste finnas för distansarbetaren, förklarar hon, annars uppstår ingen frihet. Och bara den som är fri kan känna arbetsglädje och lust.
Den här nya arbetssituationen tror hon knappast att dagens studenter får diskutera under sin utbildning. När de sedan börjar jobba i distansorganisationer kan de allt om det tekniska – men klarar knappast de mjuka värdena, befarar Mimmi Engestang och förklarar: ”Själva tekniken hindrar ingen från att bli utbränd”.

Vad gör företag när distansarbetet inte fungerar?
– Organiserar om. Sätter ihop folk igen …

Men då borde väl distansarbetet ha självdött för länge sedan?
– Nej, tvärtom. Det växer och är här för att stanna. Jag tror att vinnarna blir de som klarar av att leda folk som jobbar utan att träffas. Samtidigt innebär det en stor risk för övergivenhet, att de kommer att känna sig väldigt ensamma i sin frihet.

Vad är mest attraktivt med friheten?
– För de flesta tror jag det ligger i möjligheten att skapa sina egna strukturer och att få styra sin tid. Så är det i alla fall för mig.

Hur gammal var du när du började få den friheten själv?
– Oj, då får jag räkna … Nu är jag 43 år. Jag började när jag var ungefär 30. Då hade jag tillräcklig koll på hur jag själv fungerar. Men det är inte förrän de senaste tre, fyra åren som jag fått riktig koll på vad som är gott för mig och vad som bryter ner mig. Nu vågar jag säga till chefen vad jag vill göra för att må bra. Jag upplever att jag har kommandot och styr själv. Men den friheten är alla inte lämpade för.
Hur ska man veta det? Mentorskap, fastslår Mimmi Engestang som såg till att ha en mentor från det att hon var 25 år. Hon tror att personlig vägledning är livsavgörande för distansarbetare – och anser att alla nyutexaminerade bör få ett sådant stöd i sina karriärer. Samtidigt ser hon hur dagens chefer fortfarande utbildas enligt traditionell ledarmodell: Delegera, styra och kontrollera arbetet …
– Distansarbete kräver något helt annat – att man ger medarbetarna frihet utan att överge dem, samtidigt som man måste vara oerhört tydlig i sin kommunikation. För att inse vad som krävs av människor på distans behöver man lyssna in och läsa av dem: När behövs vägledning, när behövs styrning?
Hon talar om ett moget ledarskap – och ett moget medarbetarskap. Chefen som inte fysiskt ser sina medarbetare, ska kunna ge förutsättningar för dem att ta ett stort ansvar och absolut inte kontrollera deras arbete. Resultat: Att de tillsammans kan nå de gemensamma målen.

Simsalabim! Eller?
– Nej, chef och medarbetare på distans måste jobba på att få en djupare relation än andra, förklarar Mimmi Engestang. Närhet på distans skapas genom dialog, och då får ordet en otrolig betydelse. Det gäller att verkligen förstå vad den andre menar, annars blir ingenting tydligt, bara fria tolkningar åt alla håll.
Trots att det fysiska avståndet är stort kan man skapa närhet, menar hon. Särskilt när vi lärt oss använda all ny teknik som hela tiden utvecklas: Webbmöten, till exempel, där man ser varandra under telefonsamtalet.
Visst, våra sociala behov gör att vi längtar efter samhörighet lika väl som frihet, konstaterar Mimmi Engestang. Om så via dataskärmen, vill vi få ta del av helheten. Men också vara fria att hoppa av denna helhet … Om man kan ha den kombinationen i balans kommer ingen att känna sig övergiven, tror hon. Särskilt om man ser till att ha en personlig coach.

Som också gör dig fri att utvecklas?
– Nja, det ansvaret kan bara jag själv ta. Men jag kan ta hjälp så att jag växer. Bara jag har det yttersta ansvaret för mitt eget liv. Och det ger en enorm frihetskänsla – att det är jag som sitter vid ratten i mitt eget arbetsliv.