– Jag har gjort för lite hittills, att göra-listan är oändlig, framför allt i dessa tider när media befinner sig i en sådan förändringsperiod, svarar Jonas Bonnier på frågan om vad han har gjort sedan han klev på.
Det är exakt ett år sedan han presenterades som efterträdare till den tidigare koncernchefen Bengt Braun. Vi sitter i styrelserummet på det nya huvudkontoret på Kungsgatan i Stockholm. Där möts gammalt och nytt, Gustaf Frödings dikt En Morgondröm pryder väggen framför den ultramoderna receptionen. Det öppna kontorslandskapet påminner om en tidningsredaktion, och så vill Jonas Bonnier ha det.
–Man slipper lägga extra tid på information och kommunikation när man sitter tillsammans, jag har också alltid känt mig ganska ensam med ett eget kontor.
Väggarna har målats grafitgrå och en designersoffa är på plats, men i övrigt har man varit sparsam med renoveringar. Flytten från de gamla lokalerna på Torsgatan är ingen förändringsmarkör, utan snarare ett måste för att få plats.
Jonas Bonnier pratar engagerat och mycket, men har svårt att vara konkret. Svaren är undvikande och dubbeltydiga, framför allt när de handlar om förändringar och hans att göra-lista.
–Jag formulerar ingen uppgift att jag ska göra något annorlunda eller nytt. Bonnier är ett företag med mycket tradition, och som är på väg någonstans sedan många år. Det är en resa som jag gärna fortsätter att utveckla.
Så vart är Bonnier på väg?
–Vi är på väg åt olika håll, det är väldigt spretigt och väldigt brett, precis som mediekonsumtionen. Vi konsumerar brett och det blir bara mer när tillgängligheten ökar. Varumärken går över olika medieformer så det är bra att bredda sig ännu mer.
För Bonnier handlar det bland annat om att öka tempot på produktutvecklingen, men också att möta de förändringar som sker i medieindustrin, främst inom tv, dagspress och internet.
–Dagspressen måste omdefiniera sig när den förlorar sin roll som den stora, breda nyhetsförmedlaren. Istället måste morgontidningarna bli bättre på att berätta historier, förmedla kunskap och ta en större roll som opinionsbildare. Dagspress och tv kommer om fem år att se helt annorlunda ut, och webben är ännu i sin linda.
Tillväxten ska i huvudsak ske utanför Sverige, på befintliga marknader genom förvärv och partnerskap. Men några omsättningsmål för koncernen, som idag omsätter 30 miljarder kronor, kan Jonas Bonnier inte ge.
–Vi ska växa, utvecklas och vi måste våga chansa och göra nytt. Men jag kan inte kvantifiera det.
Han nämner Tyskland, Östeuropa Ryssland och USA som högintressanta marknader.
–I Ryssland finns en enorm tillväxtpotential inom affärsjournalistik, magasin och bokförlag. I USA finns ingen tillväxt, men där finns mängder med förvärvsmöjligheter, inte minst inom webbföretag.
Han är mycket nöjd över Dagens Industris sajt di.se, men när det handlar om den övergripande nätstrategin är den stora utmaningen att veta vad man ska göra på nätet. Det nya idélabbet B.Vision, under affärsenheten Research & Development, ska bland annat jobba med att fånga upp idéer och utveckla nya produkter.
–Det finns jättemycket att göra, men exakt hur vet jag inte. Vi måste våga testa och våga välja bort, och vi måste definiera vilken roll vi som traditionellt mediebolag ska ha på webben.
I januari 2007 köpte Bonnier de amerikanska tidskriftsförlagen Time 4 media och The Parenting Group från Time inc, och tidigare i höst kompletterades portföljen med tidskriften Working Mother.
Hur går det egentligen för de amerikanska tidskriftsförlagen?
–Det går ganska bra, men på en kraftigt stagnerande marknad. Det är en fördel att vi är så stora och nischade, den amerikanska tidskriftsmarknaden är i ett förärligt skick.
Hur hanterar ni att vara ett okänt varumärke när ni ska slåss om att få köpa medier med storföretag som Bertelsmann och News Corp?
–Vi har ett jättejobb att göra utomlands kring varumärket Bonnier och vi har precis rivstartat ett sådant arbete. Det gäller att vara attraktiv på en väldigt tuff arbetsmarknad i USA, vi måste vara säkra på vad varumärket Bonnier betyder och hur vi ska kommunicera det på olika marknader.
Detta blir ett jobb för den nya kommunikationsdirektören som tillträder i januari.
I Sverige är det fortsatt fokus på organisk tillväxt – med vissa undantag med tanke på TV4:s förvärv av Canal Plus i augusti. Hur den svenska att göra-listan ser ut mer specifikt hänvisar han till ansvariga för respektive affärsområde.
–Hur många tv-kanaler vi ska starta kan Jan Scherman svara bättre på. Men tv och webb kommer att utvecklas mycket de kommande åren.
Vilka möjligheter och utmaningar ser du i en kommande lågkonjunktur?
–Det kommer att bli en stor omställning men det skapar ofta möjligheter att förvärva och göra riktigt bra affärer. Samtidigt måste vi hitta lönsamhet på lägre nivåer och det kan vara tufft.
–Att det blir ett tufft 2009 är alla överens om, men 60 procent av vår omsättning kommer från produkter vi säljer, som inte påverkas lika mycket av konjunkturen som annons- försäljningen, så det finns stabilitet i verksamheten.
”Vi måste våga chansa”
Med Jonas Bonnier vid rodret ska Sveriges största mediekoncern Bonnier bli ännu större och spretigare, precis som mediekonsumtionen. Bonnier ska växa, främst utanför Sverige, för att hänga med i den globaliserade medieutvecklingen. I blickfånget finns bland annat Ryssland och USA.
Fler kommentarer 0
Bonnier består
av fem delar
Bonniers verksamhet är indelade i fem affärsområden: Books, Business Press, Newspapers, Magazine Group och Broadcasting & Entertainment.
Jonas Bonnier
Ålder: 44 år (fyller 45 den 10 december).
Bor: Djurgården.
Familj: Fru och två barn, hund.
Fritidsintressen: Mediekonsumtion – läsa romaner, se på film, lyssna på musik.
Bakgrund: Språklärare, journalist och författare. Har bland annat skrivit sex romaner. Olika poster inom koncernen, senast vd Bonnier Specialtidningar, vd Bonnier Magazine Group, vice vd Bonnier AB, vd och koncernchef Bonnier AB.
Styrelseuppdrag: Ordförande i Dagens Nyheter, Stockholm City och Sydsvenskan.
Jonas Bonnier om…
… mobiltelefonen som mediekanal:
–Den har förändrat våra liv, men det behöver det inte betyda att den ska revolutionera mediebranschen. Hittills har den haft enormt lite betydelse som mediekanal, och det känns långt ifrån självklart att den skulle utvecklas dramatiskt som mediekanal de närmaste fem åren.
… att ta betalt för innehåll på nätet:
– Är kvaliteten tillräckligt bra tror jag att man är beredd att betala för det. Det gäller journalistik och konstnärliga uttryck generellt. Är det utbytbart finns det ingen anledning att betala för det.
… hur tidskrifter ska tjäna pengar på nätet:
Det finns väldigt få framgångsexempel i världen. Man kommer att fortsätta att försöka hitta sättet, men bevisligen är det svårt att hitta en relevant affärsmodell. Men förlagen tjänar ganska bra med pengar, förr eller senare kommer ett genombrott.
… DN:s chefredaktör Thorbjörn Larssons utveckling av tidningen sedan han tillträdde för två år sedan:
– Han börjar få upp farten och tidningen förändras allt snabbare. Det är nya chefer på nästan alla poster och nästan all avdelningar har gjorts om helt eller delvis. Han gör ett jättejobb och det ska bli enormt spännande att se vad som händer det kommande året.
… koncernsamarbeten:
–Vi är ett enormt individfokuserat företag, vi hittar bra personer och skapar strukturer kring dem. En del av dem är inte så samarbetsorienterade och då får det vara så. Samtidigt driver riktigt duktiga personer sina verksamheter med höga lönsamhetskrav, och det finns inget allmänt överflöd där vi kan spara pengar genom att samarbeta.
Välkommen att säga din mening på SvD.se. Våra regler är enkla: visa respekt för de personer vi skriver om och andra läsare som kommenterar artiklarna. För att få kommentera på SvD.se måste du registrera ett konto med Disqus eller använda ett befintligt konto på Facebook, Google, Yahoo eller OpenID.
Vänliga hälsningar, Fredric Karén, chef SvD.se Läs reglerna i sin helhet
