Ebba Lindsös första år som vd för Svenskt Näringsliv har varit motigt. Förhoppningarna om att hon skulle profilera och stärka organisationen i media har grusats.
Hösten 2003 bröts förgubbningen på en av de mest framträdande posterna inom näringslivet. Ebba Lindsö gjorde entré som verkställande direktör
för Svensk Näringsliv. Hennes medieerfarenhet skulle lyfta
organsiationen in i rampljuset.
Ett drygt år senare har förhoppningarna inte infriats. Hon har inte klivit fram och blivit den starka arbetsgivarrösten.
Uppdraget att leda de privata arbetsgivarnas centralorganisation har klara likheter med ”mission impossible”. Ledningen är minst lika ansvariga för hur organisationen agerar. Det är där som strategier läggs fast. Det är där målen formuleras. Det är där aktioner beslutas.
Att låta vd klä skott för eventuella misslyckanden är vanligt, men inte desto mindre ett sätt att slinka undan det egna ansvaret.
Sanningen är att Svenskt Näringsliv under sina första 3,5 år inte lyckats utveckla arvet efter sina Saf och Industriförbundet. I stället är spretigheten större än tidigare och nya konstellationer på väg att uppstå som undergräver Svenskt Näringslivs auktoritet i än högre grad.
Den kritik som förenar snart sagt alla som SvD Näringsliv intervjuat innehåller emellertid en paradox. Organisationen sägs uppträda för mesigt visavi politiken, att vara för resonlig och lågmäld. Men just detta var själva kungstanken i det nya uppdrag som ackompanjerade bildandet av Svenskt Näringsliv vårvintern 2001. Från första dagen betonades att uppdraget var nytt. Borta var de hårt politiserade ståndpunkterna som framför allt Saf drivit under decennier.
Med en regering som sakta driver mot en politisk mittfåra helt utan socialiseringsambitioner framstod de höga brösttonerna från framför allt Saf som obsoleta.
Både budskap och ton byttes därför och blev mer resonerande och mindre extrem. Mazarinstrategin föddes. Det innebar samtal där kaffe och kaka ingår. Det långsiktiga opinionsarbetet övergavs. Lobbykraften inriktades på det som uppfattades som politiskt möjligt att få igenom.
Det nya uppdraget formulerades som att folkbilda kring företagandet.
Så här långt har nyordningen inte fått några direktörer att göra vågen. Framgångarna är hittills få och vilsenheten uppenbar. Det första folkbildande uppdraget som
genomfördes koncentrerades till tillväxtfrågorna och dess betydelse för välfärden. Det uttalade målet var och är att Sverige åter ska bli ett av världens rikaste länder beräknat som köpkraft per capita. På OECD:s liga över framgångsrika länder ska Sverige alltid finnas bland topp fem.
Men målet är lite lurigt för en organisation i stort behov av att kunna plocka hem framgångar och stoltsera med dem. Risken är stor att politiker och löntagare gör anspråk på hjälterollen om Sverige stiger på rankinglistan.
Folkomröstningen om EMU blev Svenskt Näringslivs första verkliga kraftprov. Inte som folkbildare, men som kampanjorganisation.
Och det var inget fel på satsningen eller antalet miljoner kronor som investerades i en ja-seger. Över en halv miljard kronor satte kampanjen sprätt på. Men resultatet var klent. Folkets nej var öronbedövande och blev rena knockouten för Svenskt Näringsliv.
Det var i det här läget som organisationens nya vd, Ebba Lindsö, gjorde entré. Ur EMU-askan skulle hon ruska nytt liv i den stukade organisationen.
Men den bild som växer fram av Svenskt Näringsliv det senaste året är en organisation som är extremt inriktad på att minimera felstegen. Rädslan för att misslyckas
kväver inititativlust och djärvhet.
Den samstämmiga kritiken betonar organisationens och ledningens osäkra framtoning. Den uppges upptagen av att kontrollera i stället för att delegera. Övervaka
i stället för att ”låta tusen blommor blomma” och med utredande som specialitet framför tydliga ställningstaganden.
Ebba Lindsös examensprov, men också en första test på den fastlagda ”mazarinstrategin”, blev tillväxtsamtalen med regeringen som följde i EMU-nejets kölvatten.
Manegen var välkrattad, hävdar många. EMU-omröstningen hade skapat gränsöverskridande kontakter och konstellationer som bäddade för framgång. Men det förtroendekapital som byggts upp spelades bort i de påföljande samtalen.
Och när regeringen inte levde upp till de förhoppningar som Svenskt Näringliv hade och inte genomförde de förändringar som förväntades var ledningen från Svenskt Näringsliv tyst. Enligt kritikerna alldeles för länge.
Men att Ebba Lindsö satsade på samtalen och länge inte markerade hårt mot regeringen när resultaten dröjde var kanske inte så överraskande. Hårda angrepp skulle ha återfört den nya organisationen till det som den gamla, inte minst Saf, tidigare kritiserats för – oförsonlig konfrontationspolitik och nedisade relationer till regeringen.
När Svenskt Näringslivs nuvarande ledning försökte leva enligt regelboken och följdriktigt inte gick ut i och kritiserade regeringen upplevdes den som svag.
Och när arga direktörer, regisserade av Svenskt Näringsliv, buade ut näringsminister Leif Pagrotsky på Mynttorget i maj för de resultatlösa samtalen kom kritiken från andra hållet.
Exemplet är en tydlig illustration till hur omöjligt uppdraget är för Svenskt Näringslivs ledning. För hårt opinonstryck väcker förstämning och kritiseras av vissa. Vårdade relationer och tålamod beskrivs som feghet och undfallenhet av andra.
Målsättningen för Svenskt Näringsliv ska under den nuvarande vd:n innehålla tre prioriterade frågor åt gången. De ska sedan prickas av i tur och ordning.
Det ser precist och koncentrerat ut. Men när måluppfyllelsen ligger i händerna på regeringen är risken för misslyckande uppenbar.
De få målen upplevs dessutom som snäv och begränsande. Den beskrivs av flera inom organisationen som olympiskt bågskytte. Framgång mäts endast i form av fullträffar. Alla andra pilar, hur välriktade de än är, bokförs som miss. Det lämnar många anställda i tvivel om den egna insatsens värde och existensberättigande.
Dessutom vittnar de uppsatta målen, enligt kritikerna, om politisk naivitet. Insikten om att varje regering måste se till den egna möjligheten av väljas om vart fjärde år måste alltid beaktas. Och slopad förmögenhetsskatt, ett krav från Svenskt Näringsliv, är därför svår att se som en politisk tillgång för en röstsökande s-regering, som en syrlig kritiker formulerade problemet.
Svenskt Näringsliv är inget lättstyrt pastorat. Det finns flera inbyggda skärningspunkter. En går mellan stora och små – det gäller både branscher och företag. En annan mellan klassiskt arbetsgiveri och näringspolitik.
På inget av dessa problemområden finns i dag en tydlig gränsdragning eller uttänkt strategi för hur förbund och Svenskt Näringsliv ska agera. Tiotusenkronorsfrågan är därför fortsatt vad som kan få alla företag att enas och känna stark delaktighet.
Just nu verkar många av dem som SvD Näringsliv talat med uppleva att Svenskt Näringsliv befinner sig i ett vakuum. Längtan efter en karismatisk och stark person som vågar kliva fram växer. En ”ledare och vallhund” i en och samma person är vad som krävs, enligt flera. Kanske är ordförande Michael Treschow svaret på drömmarna.
Fortfarande är det dock oklart vad det efterfrågade starkare ledarskapet ska åstadkomma. De oprecisa förväntningarna, det förströdda ägarintresset och förbundens friare ställning kan därför leda till att Svenskt Näringslivs roll minskar och förbundskonstellationer får ökad tyngd i det offentliga samtalet.
Inre sönderfall är dock inte det främsta hotet mot organisationen, enligt flera bedömare. Det är i stället om mer spontana och därmed okontrollerbara grupperingar uppstår och får både allmänhetens och politikens öra.
En eller ett par Bennett-grupper till och några Gnosjöuppror som inte inkorporeras i Svenskt Näringsliv kan göra organisationen helt ointressant.
