SvD Näringsliv har mött tre akademiker som alla har lång erfarenhet av styrelseuppdrag. Den förste av dem har avsagt sig alla utom i det egna bolaget, den andra sitter i ett stort antal styrelser mycket tack vare traditionen och den tredje går i och ur styrelser i och med sitt uppdrag inom riskkapital.
Kjell A Nordström är forskare, författare och föreläsare. Anna Ekström är jurist och Sacos ordförande. David Sonnek är teknologie doktor och investeringsansvarig för teknologibolag på SEB Venture Capital samt blivande adjun- gerad professor vid KTH. De har alla funderat kring ansvarsbegreppet. Och varför det har blivit som det har blivit i Sverige.
Kanske låter det självklart. Men frågan är om vi svenskar kan uppfylla kraven. Vi med vår konflikträdsla och konsensusanda. Kjell A Nordström sätter direkt fingret på två svagheter:
–Vi värnar vår samförståndskultur som en högre form av umgänge. Internationell forskning visar också att vi svenskar har extremt litet avstånd till chefen och det spelar in.
Han har själv suttit i närmare 15 styrelser i Sverige, Norge, Tyskland, Holland, USA och Spanien. Idag sitter han bara i en styrelse, i det egna företaget.
–Jag får ofta frågor om styrelseuppdrag men tackar nej. Ersättningen är oftast för låg för risken och för det arbete som krävs. När du sitter i en styrelse har du ett personligt ansvar. Det verkar inte ha gått upp för alla förrän på senare år.
Vad har du lärt dig av de styrelseuppdrag du haft?
– De tar mycket tid! Ändå är jag akademiker, snabbtänkt och läser även ostrukturerad information snabbt. Trots detta är det svårt att hålla sig uppdaterad och ställa intrikata frågor.
Frågor var just vad Kjell ställde när han satt i styrelsen för Färgfabriken. När han inte fick svar avgick han. Några månader senare lämnade vd:n sin post.
Men om det är så tungt att sitta i en styrelse, varför säger så många ändå ja?
– Det beror på en kombination av ett visst mått av okunskap, av att man blir hedrad av att få frågan och till sist tradition, som att LO:s ordförande ska sitta i säg 28 styrelser.
Vilka råd ger du den som får frågan om att sitta i en styrelse?
– Du måste ställa dig några frågor. Har du tid och kunskap att följa verksamheten? Får du betalt för den risk du tar? Till sist ska du inte ha en kompisrelation med vd:n. Det ska finnas ett spänningsförhållande mellan styrelse och vd. Ni ska inte jaga ihop.
Kjell utgår från de olika rollerna; vd ska vara drivande och styrelsen måste därför vara mer återhållsam och ställa frågor. Frågorna handlar inte om att misstänkliggöra utan bara om att vilja veta.
–Det svåra är när vd:n ser dig i ögonen och frågar; Litar du inte på mig? Då blir det inte lätt för oss konflikträdda svenskar.
Av naturen blir ofta de starkaste och mest drivande vd:arna, som till exempel PG Gyllenhammar och Percy Barnevik, ett slags domptörer. De förför sina styrelser som glömmer bort sin granskande roll, enligt Kjell som fortsätter:
–Det finns bara tre förhållningssätt till ett styrelsebeslut. Voice, loyalty eller exit. Antingen höjer du rösten och reserverar dig, är lojal med beslutet eller avgår, säger han.
Anna Ekström sitter, delvis enligt traditionen, i en rad styrelser. Bland annat tre så kallade insynsråd gentemot statliga myndigheter, Akademikernas a-kassa, en europeisk tankesmedja, ett antal Saco-anslutna stiftelser samt på fritiden två basketklubbar. Totalt blir det 16 uppdrag. Anna är åklagardotter och har en lång akademisk karriär bakom sig, bland annat på domarbanan.
Hur ser du på dina styrelseuppdrag?
–Det gäller att ta uppdragen på allvar och verkligen engagera sig. Det tar tid att läsa in allt material och det är ofta saker som tar tid att lära sig. Du måste kunna genomskåda balansräkningen och årsredovisningen. Det kräver kunskap. Men framför allt måste du våga vara obekväm och bråkig. Men få svenskar klarar att stå på sig mot grupper som suckar och stönar när du frågar om och om. Vi lär oss tidigt konformism, att inte sticka ut. Men idén med styrelsen är just att sticka ut.
Det svåraste uppdraget Anna har idag är uppdraget i Första AP-fondens styrelse:
–Det är mycket material att sätta sig in i och det blir några timmar per år när jag funderar på om jag gjort rätt.
Hur har du tänkt kring frågan om ansvar i samband med AMF:s tidigare vd och pensionsavsättningarna?
–Jag har ju själv begränsad erfarenhet av att skriva pensionsavtal för vd:ar. Jag förstår att man tar in konsulter för att juridiken är svår. Ännu svårare blir det att bedöma kostnaderna. De flesta hade säkert blivit lurade om de inte verkligen trängt in i ämnet och ställt frågor. Men det är ens plikt i en styrelse att ställa obekväma frågor. En bra styrelse har olika perspektiv och det ger konflikter. Det blir jobbigt men det hör till.
David Sonnek har också filosoferat kring ansvarsbegreppet utifrån att han i sitt jobb på SEB periodvis vadar i cv:n när man söker vd:ar och högre chefer till bolagen SEB investerar i. Han ser ett mönster i alla dessa cv:n:
– När vi söker personer till styrelser och andra ledande befattningar vill vi ha balanserade, ”hela” människor. Det är först då man kan ta på sig allt det ansvar en styrelsepost innebär. Vi söker erfarenhet och framför allt integritet. Det som förvånar mig är att ganska många oerhört framgångsrika människor, som har all anledning att vara stolta över sina framgångar, ändå väljer att fokusera på det som inte blev. Det är ju inte framgångarna i sig vi söker utan lärdomarna och insikterna längs vägen. Dessa kommer ju såväl av medgångar som motgångar.
–Varför släpper folk inte taget om projektet som inte blev något eller chefsjobbet de aldrig fick? De hänger upp sig på det som inte blev. Jag undrar om vi har svårt att se vårt eget ansvar i stort?
Varför har det blivit så här?
– Jag tror det hänger ihop med framgångsmyten, som gör att ingen vågar säga att de gjort fel eller misslyckats. Faktum är att Handelshögskolan är en enorm resonanslåda för framgångshistorier enligt ett visst mått. Studenterna matas under utbildningen med linjära karriärer. En elitkarriär är som ett planerat fälttåg och framgångsberättelserna de får höra framstår som unika och individualistiska och som en norm. Men det är de stora elitorganisationernas berättelser. Och sanningen är ju att inte ens duktiga människor passar in överallt, i alla organisationer.
–En karriär är inget fälttåg, det är en process där man utsätts för oväntade utmaningar, får nya insikter och förhoppningsvis även förändrar sina värderingar.
Du sitter just nu i tre styrelser och är akademiker, behövs det en längre utbildning för att klara av ett styrelseuppdrag?
– Kanske behöver vi det akademiska förhållningssättet när samhället och näringslivet blivit så komplext. Vi behöver fler variabler, se andra tankemönster och tillämpa många olika tankemodeller. Styrelsearbete är oerhört mångdimensionellt. Där ingår allt från hårda fakta som ekonomisk rapportering, ansvarsfrågor och verksamhetsstyrning till svårgripbara frågor kring långsiktig strategi och mål. En akademisk utbildning är en bra grund att stå på, som bas för det pågående, livslånga lärandet. Detta ska kombineras med intuition och – att läsa på om styrelseansvaret i aktiebolagslagen.
