Fri uppfostran och med fri tillgång till mammas och pappas plånbok brukar inte vara någon metod som danar försiktiga lutherska statstjänstemän. Det gäller även statsföretaget Vattenfall, som under ett decennium av våghalsiga köpfester, kryddat med fiaskon, skandaler och lyckokast, förvandlats från att ha varit ett instrument för den svenska energi- och industripolitiken till den närmast gargantuanska positionen som Europas femte största kraftproducent.

Denna utveckling är inget som den svenska staten som ägare har drivit. Utan den har närmast suttit i åksjuk i baksätet när Lars G Josefsson tog över ratten under år 2000 och trampade gasen i botten under sin vilda färd genom Europa. Det är en resa som kunde ha slutat hur som helst och ingen, knappast ens Lars G själv, visste var de var på väg.

I efterhand syns det övergripande målet ha varit storlek och att fjärma sig från den svenska statens, tidvis latenta och tidvis direkta, intresse för att använda bolaget som ett politiskt instrument. Med Josefssons bakgrund inom försvarsindustrin så förefaller den enkla devisen ”anfall är bästa försvar” ha varit vägledande.

I samband med att Vattenfall bolagiserades och elmarknaden avreglerades i början och mitten på nittiotalet genomgick Vattenfall en identitetskris. Ingen verkade veta riktigt vilken roll som bolaget nu skulle spela. Vad göra? Jo, som alla andra. Vattenfall köpte nätbolag, började som så många andra bolag en nordisk expansion, satsade på att bygga sitt ”varumärke”, drog igång märkliga IT-satsningar, (Arrowhead).

”Konsolidering” var ett viktigt tema som gjorde att det var huggsexa runt åtkomliga energibolag. Sydkraft var spelbart och föreföll vara den gamla Vattenfalledningen med Carl-Erik Nyquists huvudintresse. Det vara bara det att tyska Preussen Elektra, nuvarande EON och norska Statkraft tagit kommando i detta bolag. Vattenfalls motdrag blev då att köpa 25 procent och en option på ytterligare 25 procent av aktierna i den tyska kärnkraftsproducenten HEW, Hamburger Elektricitäts Werke. HEW var nämligen fjärde största ägare i Sydkraft, som i sin tur ägde 23 procent i HEW.

Vattenfall fick inte något inflytande i Sydkraft utan inhoppet slutade i stället under Lars G Josefsson med att bolaget fick köpa Sydkrafts aktier i HEW, i utbyte mot kontanter och en rad tillgångar som 8,5 procent i Forsmark, 33 procent av Baltic Cabel, sina norska investeringar med mera. (Sydkrafts tillgångar delades sedan mellan Eon och Statkraft.)

Med detta var Vattenfall huvudägare i HEW, men de hade inte gjort hemläxan. För även om de hade en klar ägarmajoritet i bolaget innebar det inte att de hade kontroll av bolaget, vare sig rörelsemässigt eller finansiellt. (Flera svenska bolag har gått på sådana minor, som exempelvis skogsföretaget NCB som ägde 90 procent i Hannover Papier utan at få något styrelseinflytande).

Det var ledningen för HEW som drog igång den stora förvärvsvågen i Tyskland. De köpte bolag som 75 procent i den före detta östtyska kraftproducenten Veag och dess skandalomsusade brunkolsbrytande dotterbolag Laubag. Därefter köptes 45 procent av berlinbaserade nätföretaget Bewag. Dessa förvärv finansierades, dels med nyupplåning och dels med de fonder som HEW satt av för sin kärnkraftsavveckling. Det var ett stort risktagande eftersom det inte gav tillgång till några kassaflöden.

Det finansiella risktagandet ökade ytterligare när ägandet i dessa bolag skulle konsolideras för att Vattenfall skulle få kontrollen över bolag och kassaflöden. Totalt ökade Vattenfalls skulder med 80 miljarder kronor och bolagets kreditbetyg, rating, sjönk som en sten trots det helstatliga ägandet.

Resultatet i den tyska verksamheten var också usel under de första åren. Bokföringsmässigt trixande, upplösning av ”badwill” gjorde att det redovisade resultatet såg mycket bättre ut än det faktiska. Enligt initierade uppgifter till E24 hade det räckt med ett prisfall på el med en halv pfennig, cirka 2 öre, för att kassaflödet skulle bli så dåligt att bolaget skulle bryta mot sina ”kovenanter” och tvingas att återbetala stora delar av sina lån och rekapitalisera verksamheten.

Priset gick i stället upp och det finansiella risktagandet har med de efterföljande goda åren kunnat sänkas. Men att företagsledningen hade kontroll på läget och investerade medvetna om att ett prislyft skulle komma är en sanning med modifikation.

Den tidigare strategin hade varit den omvända, där el fanns i överskott och kunder var ”bristvaran”. Vattenfall hade bara året före det tyska äventyret tecknat flera jätteavtal, som med det norska aluminiumsmältverksföretaget Elkem, som när elpriset steg var mycket dåliga för bolaget.

Därefter har expansionen ångat på. Den stora kolossen har kunnat skaka av sig massiv kritik för sina kolkraftssatsningar, sin brunkolsbrytning och sina kärnkraftsfiaskon. Det lånfinansierade storförvärvet av holländska naturgasjätten Nuon mitt i finanskrisen bara rann igenom. Att företaget nu också vill köpa brittiska kärnkraftsverk är därför inget som förvånar.

Ägarna sitter där, lika åksjuka nu som tidigare.

Men faktum är att Vattenfall hade kunnat se annorlunda ut, mindre, men mera svenskt, mera lönsamt och inte minst mera fokuserat på framtidens energiförsörjning. Det är bara att jämföra med hur norska Statkraft har utvecklats.