I Carnegies egen historiebeskrivning benämns perioden 2007 till 2009 som ”prövningarnas år”. Då Carnegie hade drabbats av en rad allvarliga problem som uppstått och frodats i en företagskultur präglad av girighet, kortsiktiga vinstintressen och nepotism, och som sedermera gjorde att banken i slutet av 2008 förlorade sitt tillstånd.

Därefter kommer ”återuppbyggnad”, den fas där Carnegie och dess varumärke befinner sig just nu. Marknadschef Rickard Buch och kommunikationschef Andreas Koch tar emot på 13:e våningen i Carnegies två år gamla lokaler på Regeringsgatan för att berätta om bankens varumärkesresa.

– Det första steget på den var när vi flyttade hit efter att vi fått nya ägare. Visst var vi oroliga för vad vissa kunder skulle säga om att de gamla sofforna inte fanns kvar, men detta är vad vi vill stå för, modern kvalitet, säger Andreas Koch.

När de nya ägarna Altor och Bure tog över från staten i början av 2009 hade tilltron till banken och attityden till varumärket sjunkit dramatiskt. Carnegie hade glidit ner flera steg på rankningslistorna, förlorat flera nyckelpersoner och en del kunder hade satt banken i frysboxen och gjorde inga affärer. För att återupprätta förtroendet var den nya ledningen tvungen att agera snabbt. Egenhandeln reducerades, de problemtyngda verksamheterna lades ned, personal sades upp och riskkontrollen stärktes.

– Jobbet gick egentligen ut på att rensa bort delar av den gamla företagskulturen, säger Rickard Buch.

Vid förvärvet av den illa tilltygade HQ Bank hade Carnegies förtroendekapital fyllts på rejält gentemot kunderna. Allmänhetens bild var fortfarande den som målats upp i medierna under skandalperioden. För Carnegie var förvärvet ett strategiskt viktigt steg som visade att banken hade finansiella muskler, och att man var ett annat företag än 2008.

HQ-affären lade grunden för en mer offensiv fas i bolagets varumärkesarbete. Målet var att definiera det ”nya” Carnegie och fylla varumärket med värden som speglade den nya affären. Dels för att positionera det nya affärsområdet fonder och utökade private banking-enheten, och dels för att trygga uppskrämda före detta HQ-kunder i att deras förvaltare och kompetens fanns kvar.

– Vi var tvungna att berätta att gamla HQ var detsamma fast i ny kostym, och samtidigt vad vi kunde erbjuda. Affärerna var ganska lika så det blev inte så mycket negativa reaktioner från kunderna.

Carnegie ville få bort sin otillgängliga och konservativa stämpel för att i stället uppfattas som mer öppet med inriktning på affärsmannaskap och ”modern kvalitet”. Man skulle gå från produktorienterad till att bli mer säljorienterad, något som fanns tydligt i HQ:s företagskultur.

Stora publika reklamkampanjer rullades ut i slutet av 2010 för att kommunicera de nya affärsområdena. Det var inom private banking som varumärkesuppfattningarna mellan HQ och Carnegie skilde sig mest.

– HQ var sportigare och mer innovativa och vi mer konservativa. De kom från en utmanarposition och var därför också mer säljinriktade än vi, säger Rickard Buch.

En viktig del av varumärkesarbetet har varit att sammanföra två olika organisationer och företagskulturer. Carnegie var större och mer byråkratiskt, och HQ hade ett friare uttryck och var lite mer ”kaxiga”. För att undvika känslan av att bli överkörd sattes nya team snabbt ihop från båda sidor.

– Vi undvek också att prata om ”carnegiare” och ”HQ-are”, och såg snabbt till att börja dricka öl ihop efter jobbet.

Integrationen har flutit på bättre än väntat, säger Andreas Koch. Gentemot kunderna är smutsen nästan borttvättad från Carnegies en gång så nedfläckade varumärke. Banken har en bit kvar på sin resa, inte minst för att återfå förtroendet från allmänheten.

Kommer det någonsin gå att tvätta bort skandalstämpeln helt?

– Det handlar inte om att tvätta bort något! Det är bara genom att göra rätt saker, leverera bra tjänster och undvika nya problem som man långsiktigt vinner kundernas förtroende. Därtill måste det gå en viss tid innan trovärdigheten är fullt återvunnen.