De visste att de lyckats som chefer, men inte varför. För att det bara blev så? Nej, konstaterar organisationskonsulten Barbro Curman. Bakom framgångarna finns tydliga, gemensamma nämnare som arbetsmetodik, vision och en tro på människors förmåga.

– Tillit, inte armbågar, är det som fungerar när chefer gör ett bra jobb, säger Barbro Curman från sitt nyrenoverade kontor vid Kungsholmens kyrka i Stockholm.

– Så det gör mig ont att se unga chefer tro att de måste vara på ett visst sätt för att lyckas.

Det är precis tvärtom, enligt de tolv nuvarande eller före detta vd-ar som hon intervjuat i boken Tillitens makt mitt i armbågsvärlden (Gestalthusets förlag 2008). När de ska ge råd till unga chefer säger de flesta i första hand våga vara dig själv, tro på din idé och lita på magkänslan.

Chefernas berättelser om hur de jobbat i sina organisationer ligger långt från den ängsliga armbågskultur som Barbro Curman vill motarbeta. Armbågar föds ur inkapslad rädsla, menar hon, och skapar ännu mer rädsla.

– När människor blir oroliga – för att mista jobbet eller hamna ute i kylan hos chefen – uppstår en ”sköt dig själv och skit i andra”-kultur. Folk börjar agera utifrån en överlevnadsinstinkt. Genom åren har jag gjort många rapporter om vad som sker när denna styr i ett företag. Det är ingen rolig läsning.

Överlevnadsinstinkten gör att man mest ser om sitt eget hus, fullt upptagen av att vara okej i både andras och egna ögon. Man slutar jobba i sidled och börjar bevaka det gamla.

Effekten är en splittrad grupp som tappar fokus, företaget får inte till någon kraftsamling och systemen fungerar inte ihop. Med Barbro Curmans ord stör rädslan och armbågskulturen tillitsbygget i organisationen.

– Det första vi kan göra är att bli medvetna om från vilken instans vi agerar, från överlevnadsinstinkten eller tilliten, säger hon. När man utgår från rädsla är det lätt att bli tunnelseende. Då gäller det att lyfta blicken.

Finns det mer armbågar i dag?

– Förr kanske man inte visade dem lika tydligt, men jag tycker konkurrensen är värre nu. Det allmänna klimatet har hårdnat.

Kan vassa armbågar till och med ingå i en karriär?

– Nej, jag tror fortfarande de kommer fram när folk är alltför rädda. Ofta sprids rädslan neråt för att det finns en chef som har i uppdrag att visa bra siffror – hur än världen ser ut.

Så var inte fallet för Barbro Curmans intervjuade chefer. Oavsett sakfrågan, antal anställda och så skilda verksamheter som stålindustri,

reklambransch och hudvårdskedja, fann hon vissa gemensamma drag i deras framgångshistorier. Om man hoppar över hur de satte ihop sina ledningsgrupper och synen på lönsamhet, handlade likheterna om tre huvudpunkter:

• Arbetsmetodik: Samtliga skaffade sig en bild av verkligheten och såg till att få fram ett gemensamt fokus inför förändringsarbetet.

• Förhållningssätt: Alla hade ett tydligt civilkurage – de vågade gå emot strömmen, lita på magkänslan och hålla fast vid sin vision.

• Personlighet: Framför allt en drivkraft bortom prestige och egennytta.

– I framtiden behöver vi ha en

vision bortom egennyttan för att lyckas, säger Barbro Curman. Den kräver närvaro och uthållighet – och passion som drivkraft.

För Barbro Curman är nyckelordet tillit. I hennes intervjuer visade det sig att cheferna hade tillit till sin egen förmåga, till utvecklingsprocessen med medarbetarna och till den övergripande visionen. En sådan tillit släpper i sin tur fram kreativitet och nytänkande, menar Barbro Curman och påpekar att det är förutsättningen för att något nytt ska kunna hända över huvud taget.

– Ovisshet ingår i allt skapande, annars föds inget nytt. För att stå ut i denna ovisshet krävs just tillit – till förmågan, kraften och processen. Då kan något nytt födas fastän det är osäkert på vägen.

Barbro Curman hade en dröm – att få göra upp med framgångsmyten och samla några som ville stå för tilliten som motkraft till bedömningskulturen. Hon tänkte att de här cheferna vet vad som verkligen fungerar. Ändå blir det inte alltid så i verkligheten. Så hon frågade dem också: Vad är det som hindrar i sådana fall – systemmässigt respektive mänskligt?

– Samtliga talade om kvartalsrapporter och kortsiktiga resultat. När det gäller medarbetarna pekade de på rädslan. Det hindrar verksamheten när rädsla gör att folk börjar bli sig själv närmast.