Konsultföretaget Preera har med åren och tillväxten utarbetat planer för kommunikation, delaktighet och målbilder. Ska man tro medarbetarenkäten, skapar det bilden av ett himmelrike att arbeta i. Här lämnas enbart kreativiteten åt slumpen, annars samtalas visioner, värderingar och konflikter kontinuerligt gemensamt. Och på så vis kan man fortsätta att växa. Julia Norinder har varit verksamhetschef sedan 2005 och vd sedan 2008.
– Under de dryga 10 år Preera har funnits har vi alltid arbetat med en kontinuerlig verksamhetsutveckling och medvetet byggt en stark kultur. 2006 började vi växa mer än vad vi gjort tidigare och då ökade också behovet av struktur i verksamheten. Bland annat kände vi starkt att vi behövde en bra modell för feedback som stöd för vår kommunikation.
– Feedbackmodellen och de utbildningar i återkoppling som vi har genomfört under åren har absolut hjälpt oss i frågor kring konflikthantering och relationer. När vi växte ytterligare byggde vi också om organisationen och skapade tydligare roller och ett närmare ledarskap. Allt detta ledde till att vi fick bättre resultat på vår medarbetarenkät.
På Preera arbetar idag cirka 40 konsulter och eftersom de är ett konsultbolag arbetar man hela tiden i olika konstellationer, och med kunders medarbetare. Man kan säga att de jobbar i större organisationer – men själva är ett ganska litet företag. Men fungerar detta arbetssätt lika bra på större företag?
– Det tror jag absolut. Och jag skulle vilja lägga till att en stor anledning till att vi fått så bra resultat i konflikthantering och relationer är att vi jobbar jättemycket med vår gemensamma idé, vår vision och våra värderingar – vad vi tror på och står för. Det gör att vi har en gemensam bas i hela gruppen, mindre spänningar och bättre kommunikation.
Betyder det att alla tycker samma om allt…?
– Absolut inte, då blir det ingen kreativitet över huvudtaget. Men om man delar en gemensam idé, med grundläggande värderingar, är det enklare att hantera meningsskiljaktigheter på ett konstruktivt sätt som skapar resultat snarare än konflikter. Då finns det en trygghet i att vi delar bas, är på väg åt samma mål och har stor respekt för varandra. På vår medarbetarenkät har vi jättefina värden på respekt, motivation och stolthet över företaget – på alla dessa har vi nio av nio.
– Jag är övertygad om att dessa grundläggande områden är avgörande för hur kommunikationen och konflikthanteringen fungerar. Känner vi människor ömsesidig respekt för varandra har vi så mycket lättare att hantera våra olikheter.
Så man kan inte dyka rakt på själva konflikten?
– Nej inte enbart, i alla fall inte om konflikten är ett symptom på mer grundläggande brister i företaget. Upplever man att man har återkommande problem med konflikter så behöver man sannolikt arbeta med att skapa gemensamma mål, en gemensam idé och helhetssyn för att det ska vara möjligt att lösa problemen på ett hållbart sätt. Då kan konflikterna övergå till kreativt utbyte istället.
Så är ni nu utan problem?
– Självklart inte. Det uppstår alltid nya utmaningar i en organisation som växer och utvecklas. Det är en del av resan… Vi har så klart också fortfarande slitningar i vår kommunikation ibland. Men det är inte ett problem. Hade det inte blivit några slitningar hade vi aldrig kommit framåt. Det är som sagt jätteviktigt att människor har olika åsikter. Sedan gäller det att kunna hantera det. Vår grundregel är att man ska ta de problem man upplever med den person som är direkt berörd. Fungerar inte det kan man ta hjälp av sin chef att lyfta frågan. Här underlättar det att ha en bra struktur i en feedbackmodell att luta sig emot. Och sedan är det viktigt att inse att hur jag påverkas av dig handlar minst lika mycket om mig som om dig. Men vi är inte klara där än, det är svårt att hantera feedback och vi kan aldrig luta oss tillbaka och tro att vi är färdiga med det här.
Är det viktigt med könsbalans?
– En jämn könsbalans är bra för arbetsklimatet liksom mångfald generellt och att alla har samma möjligheter. Om man känner att man har olika möjligheter om man är man eller kvinna, ung eller gammal, ligger ju en grundkonflikt någonstans i botten. Vi har fortfarande mycket kvar vad det gäller mångfald. Vi har arbetat mycket med jämställdhet, men inte med mångfald vad gäller utbildningsbakgrund och etnicitet. Vårt nästa steg är att bli mycket bättre på mångfald generellt. Jag är säker på att det kommer att göra oss mer kreativa och innovativa.
Hur ska man som chef kunna ha en någorlunda relation med alla sina anställda?
– Vi har sagt att en chef inte ska ha fler än tio medarbetare och då finns där en realistisk chans att chefen kan se alla, jobba med alla på ett individuellt plan. På större företag blir detta mest en organiseringsfråga. I en medarbetarenkät ber Preera en gång om året sina medarbetare betygsätta hur väl de tycker att arbetsmiljön fungerar utifrån olika perspektiv: om du känner dig accepterad av kollegor, din chef, och så vidare. Undersökningen görs av en extern leverantör som också kan jämföra med andra företag.
– Vi ligger fantastiskt bra till. Men mätningen i sig kanske inte säger så mycket, utan det viktiga är dialogen. På våra möten har vi alltid mer dialog än information. Vi för ett kontinuerligt samtal om verksamheten och alla medarbetare är med i strategiprocessen. Och vi har ett manifest där vi samlat vilka värderingar som är viktiga för oss och en årlig konferens som vi kallar Manifestdagar där vi vidareutvecklar detta. Man får lätt känslan av att Preera är ett paradis, något som förstärks när vi talar med mångåriga medarbetaren Anders Löfgren, en managementkonsult som varit på företaget i tio år.
– Alla är inbjudna att delta i utvecklingen, och ambitionen är att alla ska få plats såväl yrkesmässigt som personligen. Vi utgår ifrån personen och gruppen, inte bara duktighet och prestationer. Vi jobbar mycket med relationer, att hinna mötas. Vi vill göra skillnad på riktigt – hos kunder, men också i samhället i stort. Och det tror jag också gör Preera till en bra arbetsplats, att vi har ett högre syfte med vad vi gör.
– Ett paradis – det låter som en stor överdrift, skrattar Julia. Men kanske kan man se delaktighet som ett paradis om man inte upplever det själv i vardagen. För oss är det snarare en självklarhet. Våra medarbetare är fantastiskt duktiga och har åsikter och idéer om allt. Att jag som vd skulle sitta ensam på min kammare och formulera vår gemensamma strategi är för mig en absurd idé.
