Sverige riskerar sin konkurrenskraft om man inte lyckas hejda kunskapssvinnet i arbetslivet. Det menar Anna Jonsson, ekonomie doktor och universitetslektor vid Ekonomihögskolan vid Lunds universitet, vars nya studie visar hur företag kan lära sig av de framgångsrika för att lyckas både överföra och utveckla kunskap inom organisationen.

För allt i en organisation handlar om kunskap och kunskapsöverföring, slår hon fast, och är det som ger konkurrensfördelar. Kunskap utmärker framgångsrika företag. Men kunskap är inte bara något som finns och som enkelt kan skrivas ned i dokument, utan något som hela tiden utvecklas med individerna i en organisation.

–Det är ett klassiskt problem –som kommer att öka med generationsväxlingen eller när företag expanderar, och många företag uppfinner hjulet om och om igen, säger Anna Jonsson. Det pratas mycket om att ta tillvara kunskap och det blir kanske några dokument i en databas men sedan händer inte så mycket mer.

När anställda känner sig utbytbara minskar eller försvinner motivationen till att överföra sin kunskap till organisationen. Många känner sig som kuggar i maskineriet och saknar motivation att överföra sin kunskap och erfarenhet till kollegor. Andra slår vakt om sin position och vill inte dela med sig av kunskap till kollegor som därmed kan komma att hota deras position.

–En medarbetare som känner sig sedd, behövd och värdefull blir mer motiverad att sprida sitt kunnande till kollegorna.

Anna Jonsson har sin doktorsavhandling och senare i en post-doc-studie studerat hur två av Sveriges mest framgångsrika företag, Ikea och advokatbyrån Mannheimer Swartling, har lyckats överföra och utveckla kunskap, och hur de motiverar medarbetarna till det. Erfarenheterna har hon sammanställt i boken Kunskapsöverföring och Knowledge Management (Liber).

Ikea ville hon studera eftersom företaget har expanderat internationellt. Mannheimer Swartling ville hon studera eftersom det är en organisation byggd på specialister. Men tydliga likheter finns och båda har expanderat kraftigt de senaste fem till tio åren, vilket kräver att kunskapsöverföringen fungerar. Båda företagen bygger på en stark lärandekultur med individen i centrum för kunskapsöverföringen, genom exempelvis mentor- och lärlingssystem och ett program för nya medarbetare där man roterar mellan olika uppgifter inom organisationen som ger en förståelse för hela affären och verksamheten.

– Ikea och Mannheimer Swartling har en stark vi-kultur med värderingar och belöningssystem som betonar inte bara kunskap och lärande utan också helheten av företaget, sammanfattar Anna Jonsson och fortsätter:

– Framgångsrika företag faller inte i fällan att enbart lagra och göra kunskapen tillgänglig via it-system, utan bygger en kultur där medarbetare både vill, kan, och ges möjlighet att dela med sig av sina kunskaper och kunnande till andra. Man har förstått vikten av att organisationens struktur och kultur ska stödja varandra, genom vad jag kallar strukultur, där det är kul att lära och dela erfarenheter. Också det informella korridorsnacket är viktigt.

Anna Jonsson hyllar också den svenska icke-auktoritära ledarstilen.

– Det klassiskt svenska ledarskapet, med gemensamma visioner, konsensus och samarbete och kommunikation, ser ut att gynna den viktiga kunskapsöverföringen. I den svenska informella och lite otydliga ledarstilen ingår att alla ska få känna sig delaktiga i beslut, och delaktighet är viktigt för att motivera enskilda medarbetare att bidra till företagets bästa.