– Vad som har hänt de senaste femton åren är att konkurrens­situationen förändras mycket snabbare än vad den gjort tidigare, säger managementkonsulten och företagsledarcoachen Johan Mathson med påtaglig energi när vi möter honom på hans kontor i Stockholm.

Han nämner verkstadskoncernen Sandvik, som han själv har jobbat med under många år, som ett praktexempel på ett företag som har lyckats hantera den allt snabbare utvecklingen.

– Sandvik mätte förut andelen nya produkter i femårsperspektiv. Nu gör man det på tolv månader. Så snabbt går det, säger han och menar att kundernas värderingar och inköpsmönster förändras i allt snabbare tempo. Det gör att alla företag i kundens ögon har den bästa produktkvaliteten, snabbaste leveranserna och bästa servicen i dag.

– Det är sådant man har kunnat ta betalt för och skapat betydande konkurrensfördelar med tidigare.

Johan Mathson anser att det därför ställs helt nya krav på ledningarna i dag, såväl strategiskt som operativt. Och att det handlar om att gå från ord till handling mycket snabbare än vad konkurrenterna gör.


I 2009 års Strategibarometer har 800 svenska chefer tillfrågats om de har tillräckligt bra strategiskt beslutsunderlag. Bara 38 procent har svarat ja. Men samtidigt är det få som säger nej. Majoriteten, 56 procent är tveksamma.

– Frågan är vad ägarna skulle säga om de hörde att min ledningsgrupp säger att det är tveksamt om man har tillräckligt bra beslutsmaterial, säger han.

I undersökningen är majoriteten chefer i ledande befattning. 25 procent är vd:ar och 75 procent sitter i ledningsgrupper. Bland de tillfrågade vd:arna säger knappt hälften att de har tillräckligt bra beslutsmaterial. De flesta är fortfarande tveksamma.

I börsens företagsledningar är snittåldern relativ sett hög. De sitter där för att de har gjort ett väldigt bra jobb, menar Johan Mathson.

– Det har de gjort i regel i 20–30 år. Och det som de gjort under dessa år har varit helt rätt. De har gjort rätt hela resan, säger han men slår fast att det inte är tillräckligt när tiderna och konkurrenssituationen förändras.


Han hävdar att ledningarna måste höja blickarna och titta långsiktigt. Att de dels måste ta in människor som är mer förändringsbenägna, dels måste man kraftigt förbättra sig vad gäller förmågan att gå från ord till handling. Barometern visar att endast 45 procent av företagen säger att de genomför sina strategier på ett effektivt sätt.

– Beslut tas för långsamt. Men problemet är att när vi väl tagit beslut så genomförs det inte alls tillräckligt snabbt och effektivt. Vi konkurrerar inte bara i Europa i dag, vi konkurrerar med hela världen. Och om vi inte blir bättre på det här kommer vi att bli frånåkta.


Charlotta Wikström, personaldirektör på sökföretaget Eniro, framhäver hur viktigt det är att arbeta med hur man får saker att gå snabbt från koncernledningen ned till alla i organisationen.

– Det är inte lätt och jag funderar mycket på det här, säger hon.

Att ha bra mellanchefer på ett företag är ett av tricken bakom hur man snabbt genomför strategier, anser hon och menar att trots att det vilar ett väldigt stort ansvar på toppledningen som lägger ut strategierna, ligger stort ansvar hos mellancheferna.

– De är kittet i en organisation som håller ihop verksamheten. De ska både tolka strategierna uppifrån och göra dem begripliga för sina medarbetare. De lever i vardagen med problem och ­utmaningar och den faktiska verkligheten, säger hon.

– Så jag själv vurmar väldigt mycket för mellanchefer, det är oerhört viktigt att man har rätt chefer på mellannivå.

Hon nämner några andra nyckelfaktorer som man måste jobba med som ledningsgrupp. Bland annat menar hon att det är viktigt att ha medarbetare som förstår sitt sammanhang och törs agera utifrån den informationen de har.

– Jag känner mer och mer att det är så otroligt viktigt att de förstår i vilket sammanhang de jobbar och törs fatta beslut, även på lite osäkra grunder.


En annan aspekt är att se till att personalen har rätt formell kunskap.

– Kompetens är ju en färskvara och måste uppdateras kontinuerligt.

Charlotta Wikströms personliga åsikt är att det går åt rätt håll. Men hon kan bekräfta Strategi­barometerns bild av svårigheter i att genomföra strategier.

– Man hinner sällan skaffa sig hundraprocentigt beslutsmaterial. Allt rör sig så fort och då gäller det att ha tillräckligt bra beslutsunderlag. Och utifrån de här osäkerhetsfaktorerna måste man ha medarbetare som törs fatta snabba beslut baserat på erfarenhet och kompetens, säger hon.


Är det viktigt att kunna byta ut medarbetare?

– Absolut, det är väsentligt i min roll. Det värsta man kan göra är att låta medarbetare gå kvar på positioner där de inte får möjlighet att göra sitt bästa. Vårt uppdrag är att ha rätt person på rätt plats. Det låter basic men det är vad det handlar om, säger hon.

Hon understryker att om människor inte passar måste man våga byta ut dem.

– Man måste våga vara chef, man måste våga flytta på männi­skor. Det kan vara jobbigt under själva processen, men min uppfattning är att man gör medarbetaren en stor tjänst.

Hon pekar också på att det är en viktig uppgift för alla chefer att göra sina medarbetare anställningsbara och omställningsbara.

– Som chef måste jag se till att mina medarbetare breddar sig, att de skaffar sig olika typer av kunskap, så att de även kan ta en annan position om det händer något, som ett strategiskifte.