Den som känner sig hotad och går i försvar blir både osmart, otrevlig och otydlig. Inte den bästa grunden för samarbete, problemlösning och kreativitet på arbetsplatsen. Under sina 25 år som domare och medlare i arbetsmarknadstvister i Kalifornien såg Jim Tamm följderna av detta nära 2000 gånger. Fallen handlade väldigt sällan om att någon brutit mot lagen utan nästan alltid om att en konflikt spårat ur.

– De inblandade hade blivit så fokuserade på att skydda sig själva att de inte lyssnade på varandra. De triggade försvarsmekanismer hos varandra tills de hade ett helt rum fullt av försvarsinriktade människor. Och det var ofta vad som ledde dem till rättstvist och till mig.

Vissa ansikten återkom, gång på gång, det kostade staten Kalifornien enorma summor pengar och man beslöt att utarbeta en modell för att hjälpa de mest konfliktfyllda organisationerna att bli bättre på att samarbeta. På tre år lyckades Jim Tamm och hans kolleger minska de mätbara konflikterna i 100 offentliga organisationer med i snitt 70 procent.

Projektet blev så småningom samarbetsmetoden Förtroendefullt samarbete och en bok med samma namn.

– Vi tror att vi går i försvar för att någon gör något mot oss, men det är egentligen för att det skapar känslor inom oss som vi inte vill känna, säger Jim Tamm.

De vanligaste är en rädsla att andra upplever en som mindre betydelsefull, kompetent eller sympatisk. Reaktionen kan bli att lägga över skulden på någon annan och hitta på ursäkter för att slippa känslorna.

Inom förtroendefullt samarbete kallar man det att gå in i röd zon och det behöver inte uttrycka sig i svordomar och höjda röster. I den svenska kulturen går vi ofta in i vad Jim Tamm lite skämtsamt kallar för den rosa zonen – passiv aggressivitet. Och det kan ibland vara ännu farligare eftersom det inte syns.

Målet är förstås att oftare befinna sig i den gröna zonen som kännetecknas av hög tillit och öppenhet. Inga individer eller hela organisationer klarar att göra det hela tiden, men genom att bli mer medveten om signalerna kan man själv lära sig att stoppa försvarsreaktionen tidigare, menar Jim Tamm.

För att hålla sig i grön zon behövs dessa förutsättningar, enligt metoden:

1) Att det finns en vilja till samarbete.

2) Öppenhet, ett klimat där medarbetarna vågar berätta sanningen och lyssnar på andra.

3) Att alla gör aktiva val och tar personligt ansvar för dessa. Man kan inte skylla på ledningen.

4) Självkännedom och förståelse av andra. Lär känna vad som triggar dig och bli vän med dig själv.

5) Problemlösning och förhandling enligt en metod som kallas intressebaserad problemlösning.

Jim Tamm menar att en samarbetsinriktad kultur idag är en förutsättning för företag att överleva då organisationerna är så mycket mer komplexa och beroende av andra enheter än de var för 10-20 år sedan. Dessutom är de mycket mer slimmade vilket gör effektivt samarbete mellan dem som finns kvar nödvändigt.

Hans bok kom nyligen ut på kinesiska.

– I Kina bryr de sig inte ett dugg om samarbetet i sig, men de ser det som det enklaste, billigaste sättet att bli mer konkurrenskraftiga.

Generellt, konstaterar Jim Tamm, att fler företag verkar se ett fungerande samarbete som något som kan förbättra den sista raden i resultaträkningen.

– Hur mycket kan man egentligen tjäna på att folk delar med sig av information, en miljö som är fri från misstroende, intriger och svek? Det är värt en stor summa pengar. Det är det enda som företagsledare bryr sig om egentligen.