Häromdagen utsågs Centigo till Sveriges bästa arbetsgivare i Universums årliga undersökning bland medarbetare och anställda. Det här är företaget som inte har chefer och inte personal. Själva beskriver de det som ”distribuerat ledarskap”.

Centigo är ett managementkonsultföretag, och firar tioårsjubileum nästa år. Numera har Centigo 20 delägare, eller partners, och 180 medarbetare.

Företaget har ingen vd och drivs i affärsområden, med få regler och policies. Medarbetarna tar ett stort eget ansvar för jobbet och de 20 delägarna är visser­ligen ytterst ansvariga för företaget, och finns alltid som stöd, men styr inte medarbetarnas uppdrag, vilka uppdrag de tar och hur de utför arbetet – så länge uppdraget går som det ska.

– En chef kan besluta om vad andra ska göra, så funkar det inte hos oss, säger Cecilia Landsberger, konsult på Centigo sedan 2006. När hon kom dit var hon nyutexaminerad civilingenjör inom elektroteknik, med inriktning it och verksamhet.

– Jag måste godkänna ett uppdrag, ingen kan besluta att jag ska göra det, påpekar hon.

Centigo står för kollektivt ledarskap, förankrat i en stark värdegrund, och bygger på att man tar personligt ansvar.

– Det är en ”jag vill”-kultur, fortsätter Cecilia Landsberger. Det är ett ambitionsdrivet företag, och ledarskapet är en framgångsfaktor.

I stället för att ha chefer så coachar medarbetarna varandra i olika funktioner. Exempelvis har Cecilia Landsberger en coach för ett kunduppdrag, en annan coach för interna arbetsgivarfrågor och en mentor. Cecilia är i sin tur coach för en kollega i ett annat sammanhang.

Fredrik Palmgren, en av företagets tre grundare, förklarar tankarna bakom det chefslösa ledarskapet:

– Traditionellt har det varit chefens uppgift att fatta beslut, ge direktiv och följa upp att ­jobbet blir gjort. Personalen har varit utförare som efter bästa förmåga har att göra det chefen vill ha gjort. Många chefer upplever idag att de får för många opera­tiva frågor på sitt bord och att medarbetarna borde kunna vara mer självgående. Man upplever sig själv som den trånga sektorn.

Utmaningen är alltså att få medarbetarna att i så stor utsträckning som möjligt fatta egna beslut och agera på eget initiativ inom ramen för sitt ansvarsområde. För att lyckas med detta måste chefen börja med att ifrågasätta sitt eget förhållningssätt. Fredrik Palmgren förklarar vidare:

– Ser jag min roll som att huvudsakligen styra och kontrollera – att vara chef – eller är min roll att huvudsakligen inspirera och coacha – att vara ledare?

I det första fallet kommer jag få medarbetare som väntar på min order och som funderar på vad som kommer att kontrolleras.

I det senare fallet kan jag få mina medarbetare att ta egna initiativ och lära sig av sina misstag, att utvecklas till att bli mer själv­gående.

Kan det bli förvirrat och otydligt för medarbetarna?

– Det passar inte alla, det vet vi, det passar dem som vill ta eget ansvar fullt ut. Därför är det viktigt att alla vet sina ansvarsområden och är tydliga med sitt ansvar i den rollen, och man har flera sådana roller. Lönen till medarbetarna är rörlig, utom till juniorkonsulterna som har fast lön.

Är det inte risk att många tar på sig för mycket?

– Den risken finns, men vi som är ytterst ansvariga måste ta på oss att det inte händer och man måste våga säga till om man inte hinner. Man kan jobba mycket men kan också välja att jobba mindre på grund av familjesituationen, vilket gör att man kan jobba deltid. Vi har inte den kulturen att den som jobbar mest är bäst, vi har inga synpunkter på det eftersom lönen är rörlig.

LÄS OCKSÅ Här är Sveriges bästa arbetsgivare