My guts has got a lousy brain.” Skivhandlaren Robs obetalbara replik i filmen High Fidelity sammanfattar väl vad som kan hända när vi låter magkänslan styra ekonomiska beslut alltför mycket.
– Jag älskar den repliken. När känslan styr går vettet faktiskt ofta ur. I Sverige har vi en självbild av att företag och verksamheter styrs på en mer rationell grund här än i andra delar av världen, men det stämmer inte. Ledarskapet blir idag mer och mer känslostyrt på alla plan, hävdar managementkonsulten AnnaReet Gillblad, Mindfield, som också är beteendevetare.
Det kan handla om allt från verksamhetsinriktning, positionering på marknaden till struktur i organisationen.
– Kunskapssamhället framstår för mig mer och mer som en myt för när känslorna får stort utrymme i våra beslutsprocesser så sker det på bekostnad av faktainnehåll och kunskap. Ska vi leva i ett kunskapssamhälle måste vi sätta kunskap och fakta i fokus.
De senaste tio årens öppenhet för självreflektion och social förmåga, något i grunden positivt, har samtidigt en baksida. Vi riskerar att överpsykologisera tillvaron och det har blivit legitimt att beskriva grundorsaken till konlikter i psykologiska termer. Detta trots att merparten av alla konflikter handlar om sakfrågor. Istället för att öppet och nyfiket kritiskt analysera om verksamheten verkligen fungerar eller inte, förklarar AnnaReet Gillblad.
Det är just fokuseringen på det känslomässiga som gör att vi tenderar att inte ta itu med konflikterna. När man inte tar itu med kärnproblemen, kan konsekvensen till slut bli att man tvingas ta stora radikala beslut och i värsta fall tvingas sälja eller lägga ner verksamheten.
Att ha olösta konflikter är som att ha en frustande elefant inlåst i förrådet.
Alla känner till den. Alla hör den. Igen pratar om den. Inte förrän stanken blir outhärdlig.
Oavsett om det handlar om olika syn på lösning av sakfrågor, målsättning, makt och inflytande mellan grupperingar. Mest känsliga är konflikter som i botten handlar om bristande personkemi eller personliga problem. Kanske är just den senare typen av konflikter svårast att tackla.
Birgitta Johansson Hedberg, var tidigare vd för Swedbank och Lantmännen och har numera styrelseuppdrag för Fortum, Rieber&Son, Svea skog, NAXS och Finansinspektionen.
– Jag tycker egentligen att det är ganska naturligt med olika typer av konflikter. Konflikter som frigör missförhållanden och misskötsel kan vara fruktbara. En del konflikter mår bra av att ligga till sig och löser sig själva. Andra pockar mer på en lösning, ofta innehåller de destruktiva inslag. Detta är ett skäl till att man inte tar itu med konflikterna.
Vilka egenskaper krävs av en ledare för att hantera konflikter på ett bra sätt?
– Min strategi är att väldigt noga analysera vad konflikten handlar om och att noga analysera alternativen. En god ledare är en god lyssnare, det gäller att inte själv ta ställning innan man noga satt sig in i situationen och tagit fram fakta. Då blir man inte heller ett offer i konflikten, speciellt om man har en ledarroll, säger Birgitta Johansson Hedberg.
Tyvärr finns det andra chefer som står där med sopborsten vid den lyfta mattkanten. Alltför många visar det sig. Konflikthantering är uppenbart minerad mark. Få kvinnliga chefer vill ställa upp och uttala sig offentligt.
– Det är svårt att förstå att ledningen på många företag kan låta konflikter bli så pass allvarliga, att det också påverkar lönsamheten utan att man agerar, säger en anonym kvinnlig vd i ett stort börsnoterat bolag som PfB talat med.
Hon får medhåll av Birgitta Ljung, organisationskonsult med flera styrelseuppdrag, bland annat vice ordförande i Riksidrottsförbundet.
– Min erfarenhet är att det finns mycket konflikträdsla som ligger och pyr under ytan och det kan kosta mycket.
Undvikandet av konflikten kostar mer än själva konflikten i sig. Det kan handla både om målkonflikter och om brist på kommunikation.
Men en konflikt kan också vara början på något nytt. När är konflikten verkningsfull? Och när är den inte det?
– Ledarens uppgift är också att ena gruppen kring en lösning. Min erfarenhet säger att det ofta går. I ledningen behövs både medarbetare och motarbetare. Det är viktigt med personer med en egen uppfattning som inte går i flock. Annars får man inte ett tillräckligt beslutsunderlag, menar Birgitta Johansson Hedberg.
Ett starkt ledarskap kan leda en organisation även med bångstyriga avvikare. Det kan vara fruktbart för företagsklimatet med folk som vågar säga att kejsaren är naken. På sikt kan en sådan mångfald och frihet även öka lönsamheten.
Vad krävs för att skapa ett företagsklimat som ger utrymme för denna mångfald?
– Ha tydliga, enkla och obligatoriska feedbackstrukturer där alla måste utvärdera varandra och bli utvärderade själva. Gör till en vana att alltid sträva mot ständiga förbättringar. Våga ”göra en pudel” när något gått fel och ta ansvar för det. Låt alla komma till tals. För att lösa konflikter krävs olika perspektiv, och då behövs mångfald, säger Sofia Falk vd och grundare av Wiminvest.
Du är själv 80-talist. Kan det delvis vara en köns- och generationsfråga hur man hanterar konflikter?
– Absolut. Kvinnor tycker det är mycket obehagligare med konflikter än män och drivs i hög grad av att slippa misslyckas, undvika att bli illa omtyckt och göra andra besvikna. Då blir det naturligt att vara konflikträdd. Jag upplever också att äldre generationer är mer konflikträdda än de yngre. Den nya generationen är ”feedbackjunkeys” och går allt oftare utanför sin trygghetszon för att utvecklas. Då blir de också mindre konflikträdda.
Men det finns också en annan djupare förklaring till varför konflikter blir så minerad mark i Sverige. I grunden handlar det om historisk revolution, en mer djupgående samhällsförändring. Tidigare plattformar och folkrörelser som kyrkan och facket, där vi kunnat känna tillhörighet och gemensamt kunnat utveckla våra värderingar och vår identitet, har luckrats upp.
Identitetslösheten handlar också om att vi i Sverige inte har något krig eller andra gemensamma erfarenheter som håller oss samman.
– Det var enklare förr genom vår sociala tillhörighet, plattformen var mer given där vi skapade vår identitet. dag är det svårare att bli till som person och vi har i allt högre grad vår identitet kopplad till våra jobb och handlingar. Därför blir det också svårare att våga reflektera kring våra handlingar. Då kan ett självreflekterande nästan vara förenat med ångest, menar AnnaReet Gillblad.
