Vi rådfrågade:
Louise von Matern, partner och konsult på Implement, ett managementkonsultföretag med fokus på förändring.
Staffan Jönsson, vice vd och Affärsområdeschef på Assessio för konsulttjänster bland annat inom förändring.
Ola Bergström, professor vid Handelshögskolan vid Göteborgs universitet som bland annat har tittat på omorganisationer i stora svenska företag som Astra Zeneca, Vattenfall, Telia Sonera och Ericsson.
Pamela Lund Bergström, idag personalchef för Förvaltningsavdelningen på Regeringskansliet. Var som personaldirektör på Patent och registreringsverket, PRV, 2009 med och ledde en stor neddragning och omorganisation på myndigheten efter vilken goda resultat kunde mätas i chefers utveckling och medarbetarnas trivsel.
1) Tre delar som måste hålla ihop.
De flesta förändringar är en reaktion på något, man måste snabbt styra om skutan. Men när det är dags för stora förändringar har man inte tid att ha bråttom. Tre aspekter måste analyseras grundligt innan karusellen dras igång:
1) Omvärlden 2) Strategin för den interna processen. 3) Den irrationella sidan av förändringen, kulturen och människorna.
Det vanligaste misstaget som görs i en omorganisation är att man fokuserar för mycket på en av de här parametrarna och glömmer de andra.
2) Kulturen måste vara med.
”Kulturen äter strategin till frukost” är ett citat som ofta refereras till managementgurun Peter Drucker.
– När den rationella planen för en förändring möter den något mer irrationella vardagskulturen är det många förändringsinitiativ som inte når målen, säger Staffan Jönsson.
Han liknar en omorganisation vid ett isberg där det vi ser ovanför vattenytan är de logiska processerna. Men under vattenytan finns människor, grupper, kulturer, ett gytter av känslor och förutfattade meningar.
Hur ser man då till att kulturen är med? Om kulturen förenklat kan beskrivas som ”hur vi agerar hos oss” så kan man skapa en kartbild över nuläget och ”bör-läget” – hur stort är gapet och vad måste förändras? Det tar tid, men är nödvändigt om man vill ha ett bra resultat.
3) Logiken måste vara glasklar och kartan gemensam.
De som beslutar om förändringen måste ha logiken helt klar för sig. Och kunna underbygga den med fakta.
– Det är extremt krävande att leva i ett stort förändringsarbete, man måste vara beredd på att gång på gång kunna motivera för medarbetarna varför, säger Staffan Jönsson.
Sedan ska medarbetarna helst själva förstå varför och det gör man bäst genom att få en bild av helheten- det som är större än det som sker på mitt kontor. Och det är ofta i samtal kollegor emellan som det växer fram en insikt och acceptans för nya sätt att arbeta. Därför måste man skapa forum för dialog och träna ledning och chefer i vad man ibland kallar organiserat prat - att kunna organisera konstruktiva samtal.
Karta och kompass måste också vara gemensam. Det är vanligt att personer i ledningsgruppen har olika agendor. När beslutet väl sipprar ner i vardagen så ror man båten i olika riktningar.
4) Ge medarbetarna tid till behandling
Typiskt i en omorganisation är att ledningen jobbat länge med att analysera, planera, besluta och skriva dokument. När de väl går ut och informerar är de redo att gå vidare till nästa steg. En vecka senare förväntas mellanchefer och medarbetare ha tagit till sig samma process tog ledningen ett halvår gå igenom.
– Det är sådant fruktansvärt tryck på alla företagsledningar, de ska hela tiden ta tag i nästa puck. Det är lätt då att ha ett önsketänkande, att det här är fixat nu, men om man rusar vidare till nästa fråga försvinner hela kraften i förändringen, säger Louise von Matern.
5) Prata om det
Många ledningar har fortfarande en naiv tro på vad man kan åstadkomma med traditionell kommunikation, konstaterar Louise von Matern.
– Vi hör ofta att 'vi har informerat om det här så många gånger, nu har nog alla förstått'. Men man måste fortsätta prata om det.
Att lära chefer att medvetet kommunicera med sina medarbetare och skapa mötesplatser, är ett framgångskoncept, konstaterar Pamela Lund Bergström. Man måste hitta sätt att undvika korridorsnacket.
Om vi får vara med och skapa är sannolikheten också större att vi stödjer en förändring. Det viktigaste Pamela Lund Bergströmtycker att hon lärt sig under åren är att involvera medarbetarna från början.
– Man vinner tid om man försöker informera så mycket och så tidigt som möjligt. Sedan finns det alltid saker man inte kan berätta.
Men det gäller det att vara ärlig med vilket utrymme det finns att påverka. Det allra minsta bidraget är att göra sin röst hörd, att någon lyssnar på att det känns jobbigt. Ledare och chefer måste vara beredda på att gång på gång prata; vid lunchen, i korridoren, på fikapauser.
Det är ett antal faser man ska gå igenom. Och det tar mer än en vecka.
6) Utbilda i förändring och ge mellancheferna en ärlig chans.
Att leda och driva förändring anses vara den allra viktigaste kompetensen för framtidens ledare, enligt DDI:s Global Leadership forecast från 2011. Men bara 43 procent av de 14 400 svarande cheferna anser sig vara bra på det.
– Chefer måste förberedas bättre, ha en förståelse och kompetens för förändring, säger Staffan Jönsson.
Ett väldigt vanligt misstag i omorganisationer är att mellancheferna inte får bakgrundsfakta eller för den delen ett tydligt uppdrag. Då ger man dem ingen egentlig chans att driva förändringen, och tappar rejält med kraft.
7) Gör ett snyggt genomförande.
Okej, beslutet är impopulärt och resultatet på sina håll smärtsamt. Men undersökningar visar att ungefär hälften av det förändringsmotstånd som finns är riktat mot processen.
Om människor i slutändan säger 'jag gillade inte beslutet, men jag har inget negativt att säga om hur företaget hanterade processen' är vinsten till hälften vunnen. Och många förändringar innehåller faktiskt inte några försämringar- bara fantasier om sådana.
8) Håll ut – det blir sämre innan det blir bättre.
När ett förändringsarbete sjösätts är det vanligt att organisationen först tappar kraft, lust, produktivitet.
Inga siffror går i rätt riktning och det är lätt att tänka: Har vi gjort rätt sak? Men om man orkar hålla i har man mer långsiktiga möjligheter att vända kurvan och komma ut starkare på andra sidan.
9) Var kompis med facket.
En lite mer konkret uppmaning, men nog så central när det gäller nedskärningar i Sverige, är att vårda relationerna med facket. Det lyfter forskaren Ola Bergström fram som den viktigaste ingrediensen efter att ha studerat sådana i ett antal stora svenska och europeiska företag.
– Mycket tidiga samtal med fackrepresentanter om var verksamheten ska gå har visat sig vara helt avgörande för förändringens framgång.
Har man en överenskommelse om vad som ska göras så kommer de fackliga representanterna också vara involverade i att kontrollera att det blir som det var tänkt.
10) Undvik de stora förändringarna
Det sätt vi ser på ledarskap idag utgår mycket från ett antagande om att saker i grunden är stabila och att förändring kommer då och då. Men nu lever vi i en värld som hela tiden kräver att man tänker nytt. Därför borde vi sträva mot en större flexibilitet i hela tankesättet och lära oss att undvika en del av de stora förändringarna genom att kontinuerligt göra mindre sådana, menar Louise von Matern.
– Både ledare och medarbetare måste lära sig att jobba mer kontinuerligt med förändringar, både med de små stegen och att hantera de stora jordbävningarna.
