Øystein Løseth beskriver sig själv som lugn inför det respektin­givande uppdrag som han imorgon tillträder. Han blir då chef över en hårt kritiserad energi­jätte med 40 000 anställda och 205 miljarder kronor i omsättning.

Efter en timme med den jordnära norrmannen känns beskrivningen snarast som en underdrift.

Kontrasten är stor jämfört med förre vd:n Lars G Josefsson som var de stora visionernas man, men som lätt blev snarstucken vid obekväma frågor.

Øystein Løseth verkar kunna stå mitt i en fjällstorm och ändå behålla ett leende på läpparna.

Hans avvaktande attityd kan också bero på att han inte är redo att presentera ett eget manifest. Trots att han jobbat sida vid sida med Lars G Josefsson sedan utnämningen i november, ber han att få återkomma till i sommar eller tidig höst med sin nya strategi.

Han vägrar också att lägga ut texten om vad som har gått snett i Vattenfall de senaste åren. Han håller med om att bolaget har ett ”förtroendeproblem” och att varu­märket fått sig en törn, men sedan är det stopp.

– Det är klart att jag har en analys av vad som skedde. Men jag kommunicerar inte sådana saker via media. Vi jobbar varenda dag med att förbättra förtroendet. Men en viktig sak är att se till att våra anläggningar är igång, säger Øystein Løseth.

Här sätter han fingret på ett känsligt problem som slagit mot både Vattenfalls rykte och resultat. I Tyskland står bolagets två kärnkraftverk fortfarande stilla.

I Sverige var flera kärnkraftsreaktorer avstängda för underhåll när vintern var som kallast. Driftstörningarna har kostat bolaget runt 10 miljarder kronor.

– Det är inte acceptabelt att våra anläggningar står stilla. Vi var lika irriterade som allmän­heten över att de svenska kärnkraftverken inte gick för fullt i vintras. Att öka driftsäkerheten är en viktig prioritet, säger norrmannen.

Kärnkraften är också viktig på ett annat sätt. Utsläppsfri energi är nyckeln om Vattenfall ska nå målet att bli klimatneutralt till 2050. Sett till det senaste året går utvecklingen åt fel håll. 2008 kom 46 procent av Vattenfalls elproduktion från fossila bränslen som kol och gas, förra året hade andelen ökat till 51 procent.

– Jag förstår att man är frågande inför det. Men man måste se utvecklingen över tid. Det går inte att ställa om på ett år. Alla våra investeringar görs på 20–30 års sikt. Det är en stor utmaning att förklara att det här faktiskt tar tid, säger Øystein Løseth.

På det sättet är den nye chefen fast i en fossil tvångströja. Kolkraftverken i Danmark, Tyskland och Polen kräver stora nyinvesteringar de närmaste åren. Det gör att resurserna som kan användas till förnybar energi, som vind- och vattenkraft, blir mindre.

Och även om Vattenfall i dag är störst i Europa på havsbaserad vindkraft, så kommer bara 1 procent av bolagets totala elproduktion från vinden.

– Men vi satsar ju mycket mer än bara 1 procent av våra investeringar på vindkraft. 2030 kommer vi att ha en annan energimix, men det kommer fortfarande att ingå kol och fossila bränslen i den, medger Øystein Løseth.

I höstens mediestorm ställdes krav på ett förtydligat ägardirektiv som tvingar Vattenfall att ta ett större miljömässigt ansvar.

För några veckor sedan smög ­regeringen ut en proposition där det står att Vattenfall ska tillhöra ”ett av de bolag (i Europa) som ­leder utvecklingen mot en miljömässigt hållbar energiproduktion”.

Formuleringen har beskrivits som en seger för Vattenfall­ledningen. Oppositionen tycker att det nya direktivet är ännu mer otydligt än det gamla och säger att man ”definitivt” kommer att skärpa skrivningen om man vinner valet.

– Ägaren är i sin fulla rätt att påverka bolagets inriktning. Om jag skulle ha varit negativ till det så skulle jag inte ha tagit det här jobbet, säger Øystein Løseth som påminner om sin bakgrund från statliga Statoil och Statkraft i Norge.

I det nya direktivet står det också att bolaget snarare ska fokusera på ”konsolidering och effektivisering än förvärvsdriven tillväxt”.

Det är en tydlig känga mot förre vd:n Lars G Josefsson som under tio år var arkitekten bakom Vattenfalls europeiska erövringståg.

Kronan på verket blev 100-miljardersköpet av nederländska Nuon (där Øystein Løseth var vd) vilket skickade upp nettoskulden till hela 154 miljarder kronor.

Även om skuldsättningen inte verkar oroa stoikern Løseth så ser han det som naturligt att bolaget nu går in i en lugnare fas.

– Generellt kan man väl säga, att man efter ett stort köp för­söker få avkastning på det köp man har gjort.

Ibland säger tystnad mer än tusen ord. Under den en timme långa intervjun nämner Øystein Løseth inte sin företrädare Lars G Josefsson en enda gång.

Det kan vara hans subtila sätt att markera att statens viktigaste bolag nu fått en ny ledande kraft.